在腦白金前期，為了創造高效的執行力，史玉柱成立了專門的督察部，秉著“以客觀所見為依據，大公無私，寧可錯判，絕不放過”的原則，製定一套嚴格的製度，組織專門的人員進行落實，旨在通過一種嚴格的製度促使員工形成落實精神。
督察部門在實施過程中相當嚴格，扣罰嚴厲，各市場人員幾乎沒有幸免的，甚至有些市場部門月月被罰。史玉柱組織的糾察隊一年四季在外麵悄悄進行市場糾察，一旦發現分公司弄虛作假或隱瞞問題，就會對分公司進行處罰。除了這支總部的糾察隊，省級分公司也有糾察隊查市級市場，市級糾察隊又查縣級市場。正是這種安排，使得腦白金的營銷隊伍在各終端都非常強勢。
為了加強監督，史玉柱想出新的約束方法，有點類似於古時候的“連坐”處罰。他要求各地的經理對他們承擔的責任要“互保”。這樣，使擔保人起到了相互監督的作用。剛開始做腦白金時，總部規定分公司要每天維護終端，上報各個終端的服務情況，漏報遲報一天罰5000元。
有個經理根本就不把總部下發的製度當回事，一個月都沒報一次，按規定應被罰15萬元。可那個經理的工資根本不夠罰，怎麼辦？史玉柱就接著罰擔保人的工資，以及擔保人的擔保人的工資，一直連罰了5層，直到罰足15萬。正是因為有了這樣嚴格的態度，史玉柱才樹立了製度的權威性，保證了公司運作製度的準確執行。
在做《征途》遊戲的時候，史玉柱要求在各網吧張貼海報。在競爭激烈的大城市，一般的網絡遊戲公司能貼上去就已經不錯了，能在那存在一天已經很好了。但對《征途》員工來說，貼海報之前他就清楚地知道，這個海報所貼位置以及存在的時間都會有專人檢查，所以根本不會有偷工減料、敷衍了事的想法。由此，員工執行的效果很好。
許多人認為史玉柱做生意具有傳奇色彩，卻忘記了他是從最基本的管理手段出發，依靠監督機製將責任落實到位，保證命令得以執行。工作中的監督如果得不到嚴肅對待，清晰而間接的目標就沒有太大的意義。很多事情就是因為沒有及時監督與控製而錯過了解決問題的有效時機，小問題變成了大問題。
這裏麵有兩種情況：一是沒人監督，二是監督的方法不對。前者是隻要做了，做得好與壞沒人管，或者是有些事沒有明確規定該由哪些部門去做，職責不明確，所以無法考核。常見的如企業中的管理真空或者管理重疊問題，導致有事情的時候沒人負責，這是因為監督或考核的機製不合理。
1997年，美國安然公司為了保證員工不斷進步，采用了一套績效評估程序：對同層次的員工進行橫向比較，按績效將員工分為5個等級，這些級別將決定員工的獎金和命運。但是，事與願違，這套係統實際上形成了個體重於團隊的企業文化。有位老員工說：“原因很簡單，如果我和某人是競爭對手的話，我為什麼要去幫他呢？”到後來，這種壓力拉動型的績效評估機製也就逐步轉化為一種拉幫結派的官僚係統。有些經理開始捏造問題，篡改記錄，趕走那些自己看不順眼的員工，公司的衰敗也就不可避免了。
由此可見，監督不力則會直接導致責任落實的不力，作為組織的管理者，一定要做好監督控製工作。
一般情況下，工作監督控製通常有三種方式：其一是管理者依據工作計劃、工作進度與事先預計，安排自己在合適的時間（便於發現和解決問題的時機）跟蹤檢查；其二是約定執行者在什麼時候、什麼情況下應該彙報工作進度與相關情況及相關原因；其三是相關職能人員（跟單員、助理、品管員等）應在什麼時候進行跟蹤監控、回饋信息或遞交報告等。
對於監督的結果，好的要給予表揚、肯定甚至獎勵，總結成功經驗；壞的則要及時糾正，要總結經驗教訓，同時要追究責任。