奔馳汽車實現“零缺陷”的一個有效途徑就是盡可能詳細地完善每個環節和部件的標準。以電子係統為例，一輛裝備齊全的奔馳汽車可能就有五六十個控製單元，這些單元在交互協同工作的狀態下則大概會產生2000個電子接觸點。
我們通常認為“免檢”是某些公司的特權，卻忽視了免檢產品是企業用幾年甚至幾代員工的心血累積起來的，是每個人的責任心凝聚的鑽石品牌。要做到這一點，我們在生產過程中發現質量問題就要及時解決，無法修複的廢品就要及時報廢，每個人都要負起責任，而不會將質量問題拖到質檢部門來抽檢或者全檢時發現。既然在每位員工都能解決問題，我們還要質檢部門幹什麼呢？
任何一件產品，無論它的品質問題解決起來有多麼困難，隻要你認真去做，全力以赴，就能做到。無論在哪個崗位，我們都應盡職盡責，對自己的工作結果認真負責，不放過任何一個存在問題的產品。
善始善終，有銷售就不需要客服
俗話說，“好的開始是成功的一半”，可見做事情的第一步非常重要。然而，古人雲，“行百步者半九十”，走一百裏路，走了九十裏才算是一半。凡事愈接近成功愈困難，所以我們要善始善終。
如今，越來越多的企業將銷售競爭由售中轉向售後，認為誰的客服做得好，誰就能贏得消費者的青睞，許多企業將營銷和售後劃分為兩個部門，分別為市場部和客服部。所以銷售人員由此認為，銷售與客服被割裂為兩個部門，“隻要我將產品賣出去，不管我的承諾能不能兌現，有沒有質量問題，客戶購買後是否滿意都不重要，關鍵是我一定要拿到業績第一，售後服務歸客服負責，與銷售人員無關。”
簡單地將銷售理解為售前準備和售中成交的過程是極其錯誤的，銷售與售後是不可分割的統一整體。客服隻是企業為了提升銷售水平的增值服務，而不是為銷售人員不負責任埋單的常設機構。
目前，許多空調品牌都提倡24小時服務、電話回訪等措施，格力總裁董明珠認為：產品一裝馬上問空調好不好，空調有沒有問題，第二天又打電話問空調有沒有問題。這是一種非常不妥當的做法：
第一，企業本身對自己的產品沒有信心。如果相信產品沒有問題，根本就不用去打電話。本身用電話谘詢要成本，不可能是無償的，要付費，付費誰承擔，企業沒有額外資金承擔，而是通過利潤分解，還是會落到消費者頭上，這實際上對消費者是不負責任的。
第二，消費者認為產品壞了有人修，市場經濟產品有問題是廠家給你修，是必須要做的，是一個義務、責任，售後服務已經不能作為吸引消費者買產品的理由。再去宣傳售後服務好，證明是這個企業落後了。格力的模式每年都在創新，特別是空調，它不是賣出去就算，空調後續就是安裝，格力要培養自己的安裝隊伍。空調裝上去就是最好，而不是維修。一旦有問題，隻要一個電話，馬上可以上門服務，這隻是作為企業的一個行為，而不是作為企業宣傳的賣點去引導消費者。
在日趨激烈的家電行業，服務儼然成為品牌影響力的決定因素。然而，許多企業隻關注售後服務，卻沒有轉變思維，將售後服務在銷售過程中完成。董明珠恰恰看準了這一點，所以格力空調總是在質量、銷售、售後各個環節都非常出色，成為“空調冠軍”。如果每位員工都能在銷售過程中將售後服務的工作做完，企業還需要客服部門嗎？
在美國某個城市，有一位先生搭了一部出租車要到某個目的地。這位乘客上了車，發現這輛車不隻是外觀光鮮亮麗而已，司機先生服裝整齊，車內的布置亦十分典雅。車子一發動，司機很熱心地問車內的溫度是否適合，又問他要不要聽音樂或是收音機。車上還有早報及當期的雜誌，前麵是一個小冰箱，冰箱中的果汁及可樂如果有需要，也可以自行取用，如果想喝熱咖啡，保溫瓶內有熱咖啡。這些特殊的服務，讓這位上班族大吃一驚，他不禁望了一下這位司機，司機先生愉悅的表情就像車窗外和煦的陽光。不一會兒，司機先生對乘客說：“前麵路段可能會塞車，這個時候高速公路反而不會塞車，我們走高速公路好嗎？”