oec管理法實施後，海爾集團獲得了長足發展，企業管理精細化程度、流程控製能力都得到了提高，為後來成為世界家電百強企業奠定了基礎。oec管理法由三個體係構成：目標體係→日清體係→激勵機製。首先確立目標，日清是完成任務的基礎工作，日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。
oec管理法則也可表示為：“日事日畢，日清日高。”“日事日畢”，就是要求對當天發生的各種異常現象，在當天弄清原因，分清責任，及時采取有效措施進行處理，以防止問題累積，確保工作責任的真正落實；“日清日高”，就是對工作中的薄弱環節不斷進行改善、不斷提高。公司算了一筆賬，員工“堅持每天提高1％”，70天工作水平就可以提高1倍。
人本身就有放縱、散漫的弱點，表現就是對目標的堅持、時間的控製等做得不到位，不能按時完成任務。如果拖延已開始影響工作的質量時，就會變成一種自我怠誤的形式。今日不清，必然累積，累積就拖延，拖延必墮落、頹廢。延遲需要做的事情，會浪費工作時間，也會造成不必要的工作壓力。
在公司經營過程中，許多人認為倉庫是必須存在的。沒有倉庫，公司生產出來的東西就沒地方放置；沒有庫存，萬一市場缺貨就無法調度產品。然而，豐田公司認為倉庫是一種浪費，庫存是最大的罪惡。
在tps（豐田生產模式）中，準時化生產（just in time，縮寫為jit）是其中的精髓，其思想是“隻在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”。以“零庫存”為目標，極力提倡減少庫存是準時化的理想狀態。
汽車工業的傳統生產方式是“前一道工序為後一道工序供應工件”。這種傳送帶式的大批量盲目生產往往會造成過度生產的浪費、加工本身的浪費、等待的浪費、搬運的浪費以及庫存的浪費。
在徹底消除浪費的探索中，豐田受美國“自選超市方式”的啟發，將超市看做生產線上的前一道工序，顧客購買相當於後一道工序，他們在需要的時間買需要數量的商品，超市會將賣出的商品立即上架。因此，豐田提出“拉係統”的思維方式，即“由後一道工序在需要的時刻到前一道工序去領取需要數量的特定零部件，而前一道工序則隻生產所需要領取的數量”。
在零庫存思想指導下，豐田的總裝車間沒有分門別類堆積在物架上的零部件，也沒有工人來回搬運零部件的忙亂景象。每一個物料架緊隨一輛等待裝配的車身，總裝工人隻需在物料架和車身同步流動的平台上，將觸手可及的零部件對號入座裝配上車身即可，連工人轉身取物料的時間都省了。
豐田公司通過對零部件采取這種“超市式”的供應，在必要的時間內生產必要數量的產品，無論是整車還是零部件生產，都能實現“零庫存”的管理目標，真正兌現“顧客買多少，就送多少到顧客手上”的承諾。
當你肆意拖延某個項目、花時間來削大把大把的鉛筆，或者計劃“一旦……”就開始某項工程時，你就為自我耽誤奠定了基石。巧妙的借口，或有意忙些雜事來逃避某項任務，隻能使你在這種壞習慣中愈陷愈深。今日不清，必然積累，積累就拖延，拖延必墮落、頹廢。延遲需要做的事情，會浪費工作時間，也會給工作造成壓力。