雖然貝佐斯要求員工不要去想股價，但是股價的吸引力是非常大的。試想，該公司的股價在強區拜訪公司的當天早上，交易短短幾個小時內就突破了70點，即使是該公司薪水最低的員工，在手中擁有100 個購股選擇權的情況下，其賬麵價值就輕輕鬆鬆多了7000元。對於薪資水準不高的亞馬孫員工，真是“叫我不想股價也難”，雖然亞馬孫的工作環境比不上矽穀區的公司，但是至少有一點是亞馬孫員工足以告慰的，就是亞馬孫發放給員工的股票在股價飆漲的時候，已經彌補了工資欠佳等缺點，甚至也造就不少員工成為百萬富翁。
貝佐斯自己一麵要求員工，但也分神注意公司股價什麼時候會變成“股王”。
所以表象上的心無“股”騖，真正做到幾分其實是很令人質疑的。
“顧客至上”是許多公司奉為至寶的經營觀念。在亞馬孫書店，這項觀念已經是上從總裁下到員工，每一個人銘記在心的“服務箴言”了。因為沒有人敢冒犯這一箴言的內涵意義。而亞馬孫公司的競爭策略正是：將心放在客戶上，而非競爭對手上。
亞馬孫一直能夠提出許多創新的點子來增進公司的營銷魅力。究竟這是怎麼辦到的？貝佐斯說：“我知道這聽起來簡單得令人發笑。其實，我們就是問顧客他們要的是什麼。”這段話已經說明“言必稱顧客”的公司文化之內涵了。
理查德。霍華德是曾經在亞馬孫公司第一線的客戶服務部門任職，試用了四個星期後被炒魷魚的員工。離職後他寫了一篇文章———“我如何逃離亞馬孫書店”，這篇文章談到，亞馬孫書店的氣氛近乎宗教奉獻，任何缺乏對公司長期成功承諾的言論或表情，在亞馬孫公司都是一種雖未明言但卻存在的禁忌。霍華德回憶在亞馬孫短暫的任職生涯中，期間就有數次突然被較資深的員工“精神訓話”。這些前輩走近他，隻是為了要讓霍華德知道———亞馬孫是他們待過最好的公司，而且這也是一次改變生命的經驗。霍華德還回憶，有一回他與公司的高級編輯瑞克。艾依瑞麵談時，提到了當亞馬孫不斷在書籍、音樂等原有商品之外，加入內衣、除臭劑等新的銷售商品，可能會減弱亞馬孫的品牌魅力時，艾依瑞注視著霍華德，然後說道：“我能斷言你不是一個信仰者。”
亞馬孫的經營管理，不管上司或下屬都對公司的現在及未來抱持極強的信心，樂觀的解讀是該公司的員工都有著與企業榮辱與共的向心力，但是另一方麵，一家企業能讓上下的信念近乎宗教式的虔誠，對向來自由開放的美國企業而言，的確也是相當特別的。
貝佐斯曾經這麼說過：“長遠來看，在‘公司的市值’與‘公司的價值’之間，會產生百分之百的關聯性。”
“公司的市值”與“公司的價值”觀念的比較，的確是發人深省的經商觀念。
很多老板可以無視公司的遠景，隻玩金錢遊戲，將一家原本前途大好的公司，逐漸掏空。相較之下貝佐斯務實得多了。亞馬孫公司的股票狂飆，他依舊提醒投資朋友，亞馬孫公司仍不穩定，對小額投資人來說不是適合的投資目標。放眼全球，大概極少有企業老板會如此坦誠相告。但是亞馬孫並不是一家沒有遠景的公司，貝佐斯自己也雄心萬丈。
貝佐斯很清楚他在意的不是短時間的股價震蕩，前瞻的經營者不會為一時的股價衝天而暈頭轉向，而是追求未來真正的發展，雖然亞馬孫的股價狂飆，但務實的貝佐斯知道離“公司的市值”與“公司的價值”畫上等號的那一天，還有一段長路要走。
亞馬孫公司在美國引起的效應無疑是非常巨大的，雖然有關亞馬孫的事跡，早已家喻戶曉，但是貝佐斯卻從來不願透露任何公司未來的利潤預測。貝佐斯數度接受媒體訪問時，都被問到類似的問題，但是貝佐斯始終守口如瓶。所以有人就認為亞馬孫是一家既令人迷惑又透明化的公司。不僅貝佐斯自己低調，他也要求員工盡量別與媒體交談，以免泄漏重要信息給競爭對手。
甚至連媒體問他亞馬孫賣了多少本書？有多少網絡客上網拜訪？他也一貫拒絕回答任何相關的細節。因此有人認為亞馬孫像是一個封閉的社區，不願讓外人一窺其中奧秘。如果從競爭的態勢中亞馬孫相對弱勢的角色來看，貝佐斯的低調與審慎，其實並不令人意外。他坦承：我心裏一直想著巴諾書店的購買力，以及德國媒體巨人貝塔斯曼的市場營銷技術、廣大的客戶基礎，以及他們的出版資曆。
他也說，我們的優勢是亞馬孫比任何人都了解網絡商業……
貝佐斯的低調作風，是著眼於競爭對手的諸項優勢，而自己惟一專擅的地方，就隻有網絡。身為網絡業第一個成功的業者，亞馬孫任何與業務有關的數據都可說是網絡商業的“實驗結果”，因此從商業競爭來說，貝佐斯的低調其實也隱有保密的目的與競爭的考慮。
美國的媒體曾說：絕對不可（在貝佐斯麵前）提到“獲利是販賣商品的惟一目的”這樣的概念，因為這句話無異玷汙了“創新”與“創造價值”的單純使命。
對貝佐斯來說，獲利非常重要，但相較於顧客就成了次要。貝佐斯曾經說：
“亞馬孫可能是有史以來最以顧客為念的公司。”貝佐斯創立亞馬孫，其中有一項重要的宗旨就是顧客至上。紐約《時代》周刊的記者強區也表示：亞馬孫知道作為一家公司，要懂得給予顧客一種印象，那就是公司是在扮演愛的義工，而不是汲汲營營追求財富，這樣的形象早就是許多小型書店一直努力營造的。
貝佐斯對利潤有一套非常哲學式的看法，有一次接受《電腦周刊》編輯訪談時，他針對利潤的看法做了闡釋。
約翰。道奇：感覺上，“利潤”聽起來像是肮髒的字眼。難道亞馬孫到頭來都不必賺錢嗎？
貝佐斯：利潤就像是維生的血液，但並不是存在的理由。人不會為了血液而生活，但是沒有血液也無法活命。
約翰。道奇：在投資藥房公司之後，亞馬孫會賣起藥品以及健康產品嗎？
貝佐斯：兩者確實有點關聯……不過對你問的這個問題，答案應該是否定的。
它是一個分開獨立的公司，而且也是在一個非常複雜的領域中，另外一種結盟的方式。藥房公司與亞馬孫公司一樣，擁有非常專心經營顧客所需的經驗。
約翰。道奇：亞馬孫的市值大約是200 億美金。這會對你的決策形成怎麼樣的影響呢？
貝佐斯：應該不至於。公司的管理團隊需要將一天24小時都投注在“如何為顧客創造真正的價值”的宗旨上。
有一回，貝佐斯與巴諾書店網站的總裁捷夫同時被問到：“當前對你而言最重要的事是什麼？顧客的數字？還是利潤？”捷夫說：“客戶對我們來說永遠是最重要的。從上網以來，我們一直加強網站內容，希望可以提供最多最好的內容給每一位顧客……我們的目標是要繼續吸引知道我們公司，以及欣賞我們對書籍的摯愛的新顧客。我們相信每一個宏大的利潤模式———當然這也是我們的目標———總是依係在對顧客的承諾上。”
捷夫的回答其實對一個經商者來說是很中肯的。利潤建立在顧客上是極為真切的經商原則。但貝佐斯總是避免回答有關利潤的問題。他隻是一再重複：“我們把重心放在建立一個能對客戶用心以及建立顧客忠誠度的公司。”
許多出版業者十分心儀亞馬孫書店可以追蹤顧客興趣的能力及其訂書方式，出版業多希望能夠借助這些優勢，以利對顧客需求的預測。但是至今貝佐斯仍抗拒將這類信息公開給其他的出版商。貝佐斯認為必須控製好公司的服務品質，他的想法是，“這就是網站。如果顧客覺得被冷落了，他們不會隻告訴5 個人，而是5000個人”。貝佐斯知道以網絡的傳播速度，隻要稍微處理不慎，招致消費者的抱怨，那麼鐵定應驗了“壞事傳千裏”的古話效應了。
貝佐斯並沒有借由信息的販賣而牟利，原因就是不能保證每家公司都能善加利用這樣的信息並且善待客戶。利潤“相對”顧問而言，並非“絕對”重要，這就是貝佐斯的經營理念。
商場上說，“人氣即是買氣”，從這個角度來看亞馬孫書店的驚人業績，就一點也不奇怪了。單是1998年一年就有將近大幅躍升64％。1998年4 月到7 月，亞馬孫增加的顧客人數是80萬人，幾乎是1997年整年度增加的總人數，可見其進步幅度之大。而業績的大幅躍升，除了拜“新顧客”的增加外，更要感謝“老主顧”
的再次光臨惠顧。
在貝佐斯的經營理念中，有一點非常重要的原則：“一次消費，新知成舊遇”。
貝佐斯認為，當前仍屬於網絡的拓荒年代，許多消費者都是大姑娘上花轎，頭一遭上網消費。因此值此分類購物網站成形的重要時刻，貝佐斯即表示，“許多上網購物的客戶，過去毫無經驗。所以，與顧客建立深厚的關係，並成為他們第一個購買對象，就是亞馬孫的經營目標”。亞馬孫似乎把這個“搶顧客首次消費”
的原則，掌握得非常好。因為根據統計，亞馬孫每天收到的訂單中，幾乎有超過58％以上是屬於重複性的顧客消費（1997年第四季度的重複顧客率是63％）。
許多分析文章指出，亞馬孫成功的銷售事跡，使得許多商家紛紛模仿亞馬孫的策略，但是亞馬孫卻持續提供更熱情更方便的服務。就像“禮品中心”設立後，提供了選禮品服務的方便，使得顧客省下許多送禮過程中的麻煩事。結果顯示：有64％的訂單是來自重複性消費的顧客，換言之，“舊遇”對亞馬孫的忠誠度是足以維持成長動力的主因。從這點也可看出，滿意於亞馬孫服務的“新知”，自然甘於成為二次消費的“舊遇”了。貝佐斯曾說：我們可能是有史以來最以顧客為尊的公司。
從重複消費以及新增消費的人數增加來看，貝氏之豪語，確實不容否認。
貝佐斯曾說：“亞馬孫書店目前正在做的其中有一個部分是，嚐試幫助顧客尋找下一個商品。”也是協助顧客找尋下次消費的機會。
亞馬孫的顧客能夠不斷重複消費，有一項重要的原因是，隻要消費者消費一次後，亞馬孫便會根據消費者的興趣以先前購買的書籍為依據，在新書或相關書籍上市時，以電子郵件寄發的方式通知顧客，間接刺激其消費欲望。所以如果一位顧客買更多的書，或是給亞馬孫更多的關於自己愛好的信息，那麼就表示這位顧客越可能在以後找到想要的東西。日後隻要有合乎其興趣的相關書籍出版，亞馬孫就會以電子郵件通知。這項設計及做法，迥異於等待顧客臨門的傳統方式。