與其被動恭候顧客“眾裏尋他千百度”，不如主動提供“雖不中亦不遠矣”的選項。如果經常協助顧客尋找想要的商品，也就等於是成功地幫助客戶了。
作為一個崛起不久的新公司，又數度在市場創造佳績，亞馬孫的經營策略掌握得宜自不待言。幾次深具前瞻遠見的策略都引起市場的跟風效應。貝佐斯本人也自信地表示過，亞馬孫的確呈現了幾項創新之舉，其中包括三項：第一：與合作機構的關係。
亞馬孫建立了與其他網站之間的策略結盟，不但擴大自己的實力，也讓結盟者有利可圖的雙贏策略。誠如貝佐斯所言：“我確信我們推出的合作機構是最具創新意義的其中一項事物。那的確是亞馬孫首創的。真是有趣———它竟被大量廣泛地仿用，我懷疑未來仿用的情況會更加普遍。”
第二：應有盡有的服務選項。
貝佐斯也非常自豪地認為，亞馬孫建立的全方位應有盡有的商品內容，是打從公司成立的第一天即確定的服務宗旨。與許多其他小型網絡書店選項不全的庫存商品相較，貝氏認為這也一直是亞馬孫有別於其他同業的創新模式之一。
第三：“一點就通”的設計。
貝佐斯曾說：“我認為‘一點就通’的購物模式是一項重要的革新，同時也的確可以將重複的客戶在進行采購時所遇到的衝突，喊到幾乎等於零的狀態。”
“當你想到網絡購物，第一個想到的就是亞馬孫書店。”
貝佐斯曾經對成功下了一個定義，他表示：成功的關鍵很簡單，就是“全方位的選擇”，以及普遍達到一成到三成的優惠折扣。我們的目標是———隻要出版過的書，亞馬孫的庫存一定會有。
事實上，馬亞孫書店從書籍到音樂商品，再到錄像機等商品的銷售，都創造了極為亮麗的銷售業績。但是不滿足於現狀的貝佐斯，又買下了藥房公司的股份，其實覬覦的就是龐大的驚人市場潛力。亞馬孫將觸角伸到不同商品領域的動作頻頻，早就引發媒體的注意。
貝佐斯不認同亞馬孫可能會成為“網絡百貨公司”的假設，但是要做到以顧客為尊，產品多元化恐怕是難以回避的訴求。即便亞馬孫的產品仍稱不上廣泛而多元，但是在亞馬孫買下了一家拍賣公司之後，其實已經變相地經手更為多元的商品了。在亞馬孫的網站上總會看見商品上標明———“定價”、“本公司特價”，以及“您省下多少錢”這三項數字，隻要一上網就隨處可見“購買書籍音樂商品可省下高達40％的價格”的文字。這個促銷策略顯然給了消費者一個心理印象：亞馬孫一定優於其他零售業者，而且這是一家“隻會便宜，不會更貴”的公司。
有人形容，自從亞馬孫推出這項折扣價的手法之後，這已經不像是發放“短期”
的優惠折扣券而已，更像“長期”，甚或是永遠的促銷產品的競爭利基。再加上如貝佐斯所稱，亞馬孫提供優惠折扣價格的商品，可能是舉世最多最廣的。因此有廣大的商品，又有低廉的營運成本，故而在製定折扣價格時，就有非常靈活的彈性。
“平價”是亞馬孫最主要的銷售策略。如果一本定價20美元的書籍，以該公司的優惠定價策略，用14美元買到絕對沒有問題，如果恰好該書又是暢銷熱門書籍，定價更會降到12美元。貝佐斯表示，亞馬孫出售一本書的毛利約有4 美元，省卻中間商的剝削之後，即便給予高折扣仍有利可圖。所以價格優勢就成了亞馬孫的重要促銷策略了。
不管是在網絡抑或在其他媒體上，配合價格的魅力，可以形成刺激消費的誘因。
貝佐斯曾說：“在高能見度的標題上，能有吸引人的價格，是一件好事。”
媒體加價格也就是亞馬孫促銷策略的基本精神。
事實上亞馬孫公司在銷售書籍及音樂商品上都獲得了許多宣傳的機會，因為該公司推出的多項方案都會獲得媒體的報道及注意。例如在一些銷售量極大的平麵媒體，如《紐約時報》、《華爾街日報》以及《華盛頓郵報》等報紙上所刊出的文章，都有助於使亞馬孫成為家喻戶曉的品牌。但是為什麼媒體經常報道亞馬孫呢？除了該公司許多動作及策略引人入勝之外，另一項原因是亞馬孫打出的“總裁牌”策略。
把亞馬孫公司的首席執行官貝佐斯直接送上媒體接受訪問，的確是亞馬孫的促銷策略之一。若仔細觀察就可以發現，貝佐斯行事雖然低調，但是曝光率可不低。
而頻上媒體的貝佐斯，就借用媒體大舉將公司的產品做了最好的宣傳。如《紐約時報》就有過一篇相關報道，間接幫助該公司促銷音樂產品。該篇文章除了介紹亞馬孫的成功故事之外，貝佐斯在訪談中也趁機解釋亞馬孫推出音樂商品的理由。
同樣的，《華爾街日報》也刊出一篇文章，題目是：“上網：網絡零售商正競相銷售錄像帶”，這篇文章也宣布亞馬孫決定設立虛擬的錄像帶店。擅於坐轎，利用媒體來抬轎的亞馬孫，藉由報章及雜誌的文章或專訪，達到免費宣傳的優勢及效果，完全掌握本小利大的促銷渠道。
不斷收購與結盟，目的是為使公司壯大。貝佐斯的重要思考是，在購物網站的時代裏市場占有率既為優先，則公司的規模化是必然的趨勢。他把GBS 口號，融入亞馬孫的公司文化中。所謂GBS 就是GetBigFast，意思指的是“加速規模化”。
前亞馬孫公司市場營銷副總裁，現任職網絡微軟商店的總裁布雷爾也指出：
“亞馬孫公司最大的的挑戰很簡單，就是要使係統、人員、交易製度、營銷，以及資料庫係統規模化，以滿足亞馬孫快速的成長需求。貝佐斯自己先前也表示過，亞馬孫關鍵的優勢就是規模化。”
貝佐斯雖然穿著簡單樸素，甚至自稱自己無趣乏味，但是其雄心壯誌早已隨著亞馬孫擴張的腳步而表露無遺。美國早有專家認為，亞馬孫可能會與微軟相互競爭。
貝佐斯曾對其弟弟說：“我拒絕去評估非A 即B 的數學公式。”因為講究靈活的他，當然不會以局限在美國的發展為滿足。
目前全世界的國家還不到200 個，但是上過亞馬孫網絡書店的顧客，卻已經涵蓋了160 個國家以上，由此可見，亞馬孫早已稱得上是國際企業了。隻是這是一家很獨特的國際企業，因為亞馬孫雖有海外市場，但卻沒有任何一個海外據點。但這個現象並無礙其成為全球知名企業，以及對全球相關產業具有深遠影響力的事實。
雖然欠缺海外根據地，但是亞馬孫的戰略分布其實是很清楚的。目前亞馬孫在美國西雅圖以及德拉瓦分別成立了經銷中心，位於美國西部的西雅圖經銷中心負責西岸與亞洲市場，而德拉瓦的經銷中心則負責東岸與歐洲市場。東西岸兩家經銷據點的設立，無疑是為亞馬孫設立了左右對外的窗口。其業務的範圍與企圖心，不言可喻。
亞馬孫除在美國本土的網址外，另外也經營了兩個國際網址。其中一個是位於英國的www.amazon.co.uk，以及德國的www.amazon.de.在這兩個網址上，當地或歐洲的消費者，都分別可以找到所有已經出版的英文書籍或德文書籍，另外再各自加上30萬種美國的書目。除了英國與德國的國際性網站之外，亞馬孫書店當然不會遺忘龐大的亞洲市場。1999年初，亞馬孫已經與韓國的三星集團簽訂協議，擬在韓國推出當地版本的服務。在這項協議中，三星集團將提供現有的國際網絡“購物賣場”
上的一個展示區，供亞馬孫公司使用。大批書籍將運送到三星集團以降低成本，三星集團則完成執行個別顧客的下單。亞馬孫與三星的合作是該公司首度進入亞洲網絡零售市場。
美國網絡媒體曾經圈選了三家公司，以為亞馬孫書店的首要競爭對手，分別是美國傳統書店的領先業者巴諾與疆界書店，以及網絡唱片銷售業的龍頭———CDNow.列名的三家公司都是業界的頂尖角色，就今日亞馬孫的氣勢與實力，或許一般人會認為強者的對手當然也是強者，這樣的看法現在看來或許正確，可是，對隻有4 年曆史的亞馬孫來說，猶在稚嫩創業之初就已不斷向業界龍頭挑戰，以小博大的奮鬥發展史，堪稱商業奇跡。
亞馬孫的創業財力與人力，相較於零售業的巨人來說，不啻是天壤之別，但是亞馬孫由於策略運用得宜，得以連敗強手。亞馬孫掌握了什麼原則而能與強者抗衡呢？亞馬孫知道，在麵對實力高過自己的一大截的巨人時，致勝之道惟有速度、激怒對手與不斷的跳躍。速度是為了攻其不備，激怒對手是破壞其心理素質，而跳躍則是讓對手陷入自己掌握的攻擊節奏當中。競技場中以小博大的獲勝範例，都經常可見這幾項特點的發揮。亞馬孫與美國書籍零售業巨人巴諾的對戰，就將上述特點發揮得淋漓盡致，成為一場以小博大的經典戰役。
亞馬孫網絡書店與巴諾書店的競爭是書市矚目的焦點，就某種意義來說，這是“現代”與“傳統”的對抗。有人曾經統計：巴諾書店平均每4 天開設一家分店；“疆界書店”則每9 天開設一家新書店。兩者的開店速度都很驚人，以貝佐斯創業之初的財力，根本無法撼動巨人的聲勢。亞馬孫首席財務官喬伊。科維也坦承：
“我不認為我們能有一家一年可以成長4 倍的傳統商店。”換言之，隻有在網絡的領域，才能達到成長的爆發力。不可否認，在這場對戰裏，亞馬孫找到了一個有利的競技場。挾其科技之便，使得訂書、找書、送書的速度較傳統書店不知快了幾倍。
累積了優勢與本錢之後，亞馬孫開始登上大戰的舞台。
戰爭的哲學經常主導戰爭的結果。大戰未起，亞馬孫的優勢已經呈現，其中一項重要優勢就是速度。有人曾問貝佐斯：對於亞馬孫，你會如何將之改變？貝佐斯的回答是：“我的確認為亞馬孫是網絡商業的領導者。我所能改變的，就是個人電腦開機要耗費多少時間。而這項耗費的時間是完完全全不需要的。”從貝氏之語，就能體認亞馬孫強調速度的體現，任何不必要的時間成本都是一種浪費。
速度也同樣表現在存貨的周轉率上。亞馬孫成立以來退書率隻有傳統書店的十五分之一，但存貨的周轉率卻較傳統書店快了好幾倍。亞馬孫公司的庫存周轉率，一年高達150 次；而傳統的書店一年隻不過三四次。數字的對比，已經看出亞馬孫的速度優勢了。這樣的速度表現，逼得巴諾不得不跟進設立網站。