一、管理自己才能影響別人 1
管理大師德魯克說，管理者要做自己的 CEO。實際
上，一切組織的工作者，即使你隻是一個普通的文員或
銷售員，也可以做自己的 CEO；而即使你已經是一家大
公司的 CEO，你也需要先做自己的 CEO。自我管理能力
考驗你做事的能力，在有效管人方麵起到的是一種示範
作用。自我領導力則是考驗你的影響力，在有效管人方
麵體現的是一種激勵和積極影響下屬的能力。
1．及時淘汰自己才能保持領先
經濟學家鍾朋榮提出了一個非常有趣的論題，他從中國現實的經
濟狀況中總結出兩大經濟特征，即“小狗經濟”和“斑馬經濟”。
在動物世界中，三隻小狗攻擊一匹大斑馬，第一隻小狗咬住斑馬
的鼻子，第二隻小狗咬住斑馬的屁股，第三隻小狗則咬斑馬的腿，斑
馬終於倒下了。三條小狗吃掉一匹大斑馬，其秘訣在於 ：分工明確，
合作緊密。
鍾朋榮考察了浙江省溫州、台州的幾百個鄉鎮後認為，浙江經濟
的突出特色就是“小狗經濟”。比如台州有上千家摩托車零部件生產企
業，基本上都是家族式企業或家庭工廠，他們分工非常細致，一個企
業或一個家庭甚至隻生產一個螺絲釘，千家萬戶聯合起來，整個台州
市就成了一個特大型的摩托車生產集團。這個集團的效率非常高，成
本比內地許多大型摩托車集團要低 30％。
內地的大型企業集團，由總部對各分廠、各車間進行統一管理，
建立龐大的管理體係，管理成本和資源潛力浪費驚人。這種經濟形式
被稱為“斑馬經濟”。
浙江“小狗經濟”的每個家庭、每個小企業都有一個原動力，內
地大企業集團隻有一個原動力。“小狗經濟”的原動力是“斑馬經濟”
原動力的幾倍甚至幾十倍，結果不言而喻。
在“小狗經濟”體製下的各企業之間是自我管理和市場交易關係，
這就形成了優勝劣汰機製。這個機製對每個上遊廠家來說，既是激勵
機製，又是約束機製。
這種激勵機製的能量是巨大的，它遠遠超過企業總部對所屬廠長、
車間主任獎金所起的作用 ；這種約束機製也是非常殘酷的，它遠不是
企業總部對廠長、車間主任監督批評乃至免職處分所能比擬的。因此，
三隻小狗吃掉斑馬就是一種必然了。
美國的太陽微係統公司 (SUN) 也是一家以不斷淘汰自己產品和不
斷創新取勝的公司。它以企業的運作速度為核心成功地確立了自己的
整個競爭戰略。自從 1982 年創立以來，公司通過一係列的火速創新以
及雷厲風行的企業運作機製逐漸發展壯大。
目前，該公司的年銷售額已達 50 億美元。在高性能工程工作站這
一生產領域，產品的換代周期一般是 3—5 年，而太陽微係統為自己訂
下了他人難以企及的目標 ：每 12 個月使它的工作站的性能提高一倍。
公司在年度報告中公開向自己的員工及競爭對手提出了這個挑戰。
太陽微係統公司時刻準備淘汰舊產品，推出自己的新產品，並以其產
品價格、性能上的優勢打亂競爭對手的陣腳。
他們的理論是 ：與其讓別人迫使你的產品淘汰，還不如自己淘汰
自己的產品。太陽微係統公司是首先嚐到了“自我淘汰”的甜頭的企
業之一。在一個速度競爭異常激烈的行業，淘汰自己的產品是不可避
免的。而這種法則的優勢是可以審時度勢，在競爭中占據主動。
在“自吃幼崽”規則盛行的矽穀，太陽微係統公司絕不是唯一一
家認識到隻有不斷淘汰自己的產品才能獲得長遠發展的公司。
相比之下，太陽微係統公司的與眾不同之處是它將認識付諸實踐
的能力。而這種能力，反過來也是由企業競爭戰略的核心認識所決定
的 ：在計算機這一發展節奏快、學科交叉的高科技領域，沒有人能在
所有相關的技術方麵都占盡優勢。
所以，太陽微係統公司隻把精力放在自己最具優勢的項目上——
為高性能工作平台設計軟、硬件。而把其他的工作幹淨利落地轉讓給
那些專業廠家，他們往往能在某些方麵做得更加出色。
太陽微係統公司自己幾乎不生產任何東西，集成電路板、驅動器、
記憶儲存芯片、鍵盤等等都是從外部供貨商手中買來的，甚至各部件
的組裝也承包給別人。這種把精力集中在少數關鍵項目上的法則所產
生的效果之一就是極大地提高了企業的生產能力。
太陽微係統公司的 13000 名員工，平均每個員工創造 30 萬美元的
銷售額，這一指標是 IBM 公司的兩倍。正是這種核心競爭戰略，使得
太陽微係統公司能集中自己的大多數精力在新產品的開發上，大大加
強了自己的競爭力。
為了加快自己淘汰舊產品的速度，太陽微係統公司采用了另一條
與眾不同的法則 ：一開發出新技術就馬上轉讓給別人，以激勵自己不
斷創新。考慮到競爭對手將很快掌握自己的最新技術，太陽微係統將
以更大的動力、更快的速度創新以確保自己的優勢地位。
海爾在傳統行業家電市場上就是通過不斷創新而保持自己優勢地
位的典型案例。 海爾彩電從創立之日起，就創造了許多讓人“想不到”
的產品 ：
拉幕式彩電，海爾稱之為“晶視 2000”。這種彩電開機時，精彩
的好戲從屏幕中間徐徐拉開，關機時，如戲台落幕，從兩側向中間合
攏關閉，讓電視開關具有舞台的藝術性。
它的最大好處還在於 ：開機軟啟動，避免了圖像的閃爍對人眼的
傷害 ；關機零閃爍，避免了強光束對屏幕中心的衝擊，可以延長顯像
管壽命近一倍，所以又有人稱其為“長壽彩電”。這種彩電問世後，一
向以工業設計和數字技術居國際一流而自豪的德國人也讚歎不已。
可以升級的彩電，海爾稱之為“全媒體、全數字”彩電。過去的
彩電都是將電視機的功能固定在一塊線路板上，而海爾令人意想不到
地采用了與計算機相同的模塊化設計，不但可以使各個功能模塊實現
交互式雙向信息交流，而且還可以隨著技術的更新發展和人們的需求
來更換模塊，使其功能站在潮流的最前頭。
家庭影院彩電，海爾稱之為“AV 戰神”。這一款彩電首次實現了
真正的 AV 立體聲係統，營造出可與專業音響媲美的全空間多維環繞
立體效果，剛一出場，在北京、武漢等地日銷量就達數百台。
在一個市場細分的年代，“想不到”的產品其實也就是個性化的產
品。在千變萬化的市場需求中，不同的人群有不同的需求，瞄準這種
千差萬別的需求是海爾人創新的方向。正是因為把握了這個方向，海
爾才保持了自己的持續領先地位。
類似的事例，我們還能從微軟公司的 Windows 戰略中窺視出其軌
跡。微軟公司和其他軟件開發公司采取了類似的戰略，他們不是一次
向消費者提供盡善盡美的產品，而是逐步改進產品使其身升級換代。
管理學家把這種戰略稱為“版本升級法則”（versioning）。
天上是不會掉下來餡餅的。要想成為一方霸主，必須有霸主的氣
魄和素質。知識經濟時代的霸主，與以往的霸主不可同日而語。農業
經濟社會是以土地和勞動力為基礎，“勞動是財富之父，土地是財富
之母。”
工業經濟時代是以大量自然資源和礦藏原料的冶煉、加工和製造
為基礎，以大量消耗原材料和能源為特征。而知識經濟時代，一切都
以知識為基礎，所有財富的核心都是知識，所有經濟行為都依賴於知
識的存在。
隨著社會生產力中的智力成分正在變成社會經濟領域發展的決定
性因素，勞動力成本的作用越來越低，對產業主體的素質要求越來越
高，白領比例不斷上升，藍領比例不斷下降，並且白領人數遠遠超過
藍領人數。
最近 30 年來，美國企業生產一直呈上升趨勢，始終保持全球第
一，其工人人數占勞動人口的比例卻呈遞減趨勢，由過去的 33％降
低到 17％，據估計 2010 年工人人數將隻有 12％，2020 年進一步降
低到 2％。
具有一種強烈的憂患意識和時不我待的緊迫感和危機感，及時把
握創新的機會是一個成功企業應必備的條件。這些企業時刻都有一種
危機意識 ：與其讓別人迫使自己的產品被淘汰，不如自己淘汰自己的
產品，通過主動適應市場的變化而獲得市場的主導權。
管理智慧
管理的實質在於創新，企業經營本身就是一個不斷
創新的進程，創新不但為企業帶來活力，還孕育著發展。
否定自己，不斷創新，可以審時度勢，在競爭中占據主動。
2．管理的前提是管理好自己
一天，美國陸軍部長斯坦頓到林肯總統那裏，氣呼呼地說 ：
“一位少將用侮辱的話指責我，他竟然說我偏袒一些將領，真是豈
有此理！”
林肯看到他生氣的樣子，就建議他寫一封內容尖刻的信回敬那位
少將。林肯說 ：
“可以狠狠地罵他一頓。”
於是，斯坦頓立刻寫了一封措辭激烈的信，然後拿給林肯看。
“對了，對極了。”林肯高聲叫好，“要的就是這個！好好訓他一