頓，真寫絕了，斯坦頓。”但當斯坦頓把信疊好裝進信封裏時，林肯卻
叫住他，問道 ：“你幹什麼？”
“寄出去呀。”斯坦頓有些摸不著頭腦。
“不要胡鬧。”林肯大聲說，“這封信不能發，快把它扔到爐子裏去。
凡是生氣時寫的信，我都是這麼處理的。這封信寫得好，寫的時候你已經
解了氣，現在感覺好多了吧，那麼就請你把它燒掉，再寫第二封信吧。”
憤怒是吹滅理智之燈的風，要發一頓脾氣或狠出一口氣，非常容
易，但代價往往過於昂貴，常常導致無可挽回的後果。
因此，管理好下屬的前提是管理好自己，這就是一種自我監控能
力。林肯控製情緒的方式不失為培養自我監控能力的一條有效途徑。
1995 年，由於種種原因，聯想（香港）集團出現巨大的管理、產
品和財務危機。在有被投資者拋棄的危險時刻，聯想沒有恐慌，他們
冷靜分析了出現問題的原因，果斷將香港聯想和北京聯想合並，使聯
想整體渡過了難關。
從這件事情中，聯想掌舵人柳傳誌悟到 ：中國內地市場在相當長時
間內都應該是聯想的主戰場。正是基於對失敗和挫折的反思，聯想重新
部署了中國本土市場的策略與布局，他們終於搭上中國 PC 市場快速增
長的快車，成為 1996— 2002 年中國快速增長的 PC 市場上最大的贏家。
其實，這不是聯想第一次遭遇市場挫折。聯想的起家是靠從科學
院貸到的 20 萬元，由於當時急於賺大錢，在一筆生意中被騙去 8 萬，
整個公司陷於困境。
1998 年，聯想管理層又出現巨大震蕩。在聯想 20 年的成長過程
中，雖出現過幾次重大挫折，但與許多中關村企業不一樣的是，他們
能夠迅速從這種挫折中站起來。
二十餘年來，微軟一路坦途，但比爾·蓋茨認為習慣於失敗是成
功的基礎。因此，蓋茨常常雇傭在其他公司有失敗經驗的人做其助手，
借用他們的經驗避免重蹈覆轍。
蓋茨最為欣賞的人是福特汽車創始人福特和通用汽車創始人斯隆。
蓋茨辦公室有一張福特的照片，作為激勵，也作為警惕。福特夢想做出
便宜好用的交通工具，創造出汽車世紀，但最後固執地堅持原來的信念
而不能持續進步，二十年後霸主地位被後起的通用取代。懸掛一張福特
照片，既是對他普及汽車全民化的崇敬，又是對他失敗的一種反思。
美國管理學家彼得·杜拉克認為，無論是誰，做什麼工作，都是
在嚐試錯誤中學會的，經曆的錯誤越多，人越能進步，這是因為他能
從中學到許多經驗。
杜拉克甚至認為，沒有犯過錯誤的人，絕不能將他升為主管。日
本企業家本田先生也說 ：“很多人都夢想成功。可是我認為，隻有經過
反複的失敗和反思，才會達到成功。實際上，成功隻代表你的努力的
1%，它隻能是另外 99% 的被稱為失敗的東西的結晶。”
中國有句俗語 ：“失敗是成功之母。”太過一帆風順從不犯錯的人
很難相信他會取得多麼了不起的成績。
綜觀全世界的曆史偉人或者當今的領袖人物，無論是商場上還是
政場上，成功的人中無不經曆過各種各樣的失敗和挫折中，而能夠從
這些挫折和失敗中不斷爬起來的人都取得了成功。無論是偉人毛澤東，
還是商場巨人李嘉誠，都也是經曆過很多的挫折。
不要刻意害怕失敗而猶豫不決，害怕犯錯而縮手縮腳，失敗也是
一個機會，是一個比從成功中學到更多東西的機會。
怎樣對待“失敗”是企業成長過程中回避不了的問題。一個成功
的企業，它會知道從失敗中記取本企業“應該做什麼”和“不應該做
什麼”的教訓，不單是從失敗中找到能夠孕育出成功的“之母”，更是
從失敗中更多地知道了什麼不應該做，應該割舍什麼。
割舍是企業在麵對失敗時的一種很有意思的現象 ：企業把失敗當
成財富，是因為失敗證明了有的路走不通。企業在進行一項沒有前人
開拓的投資時，先要想到這是一次機會。當然，這裏指的是“深思熟
慮”的投資冒險，而非盲目地一頭紮入廢棄的深淵之中。
盡管最後的結果也許是“不可行”。但知道了這個“不可行”，可
能就是這次失敗對企業的最大價值。一個曆經百年的企業不可能沒有
失敗的經曆，但它們與一般企業的區別在於 ：它們不會為失敗而後悔，
而是通過失敗向自己證明了自己原先不知道的很多東西。知道了這些
東西，也就是把握了後來的機會。
管理智慧
21 世紀是一個充滿競爭的時代，企業生存的最大武
器就是競爭。在這場較量中，對競爭方法、競爭策略以
及競爭手段的管理，將成為企業決定勝敗的關鍵因素。
3．讓節省成為企業的一種習慣
一次，鬆下公司的領導到豐田公司參觀，服務人員恭敬地送上咖
啡，盛咖啡的器皿使客人大吃一驚——豐田公司竟使用普通的粗瓷碗
盛咖啡！
是的，豐田公司沒有咖啡杯。無論是自己用，還是招待貴客，一
律用普通瓷碗。
外界都說豐田人吝嗇。豈不知，吝嗇正是“三河商法”之一。
第二次世界大戰日本戰敗後，豐田喜一郎麵對戰爭遺留給豐田公
司的一片廢墟，斬釘截鐵地說 ：“豐田要在三年內趕上美國的汽車製造
業！否則，重建日本汽車工業就是一個夢 !”
在喜一郎的鼓動下，豐田公司上上下下充滿了幹勁。光有幹勁還
不行，要趕上美國，還需要更多的東西。喜一郎為豐田公司製定的經
營管理思想是 ：第一，批量生產 ；第二，“吝嗇”精神 ；第三，無貸款
經營。三部分是一個整體，互相依存不可分割。
因為豐田公司的大部分工廠都集中在日本愛知縣的三河地區，公
司高級經理和許多員工也都是三河人，故人們將其經營戰略稱之為
“三河商法”。
喜一郎非常討厭浪費，他問員工 ：“我們做企業必須有基礎，那麼
以什麼為基礎呢？”
大家討論得非常積極，羅列了許多基礎。
“很簡單，就是以杜絕浪費思想為基礎。我們現在要這樣做，以後
公司發展壯大了，也要如此。”
“批量生產”就是要杜絕浪費，追求汽車製造的合理性。豐田公司
大膽革新，突破傳統的汽車製造“由上道工序把工件傳遞到下道工序”
的方式，改成“由下道工序向上道工序領取工件”的方式。
這種新方式要求前道工序隻生產後道工序所需的工件，並規定了
“三必要”的製度——保證按必要的工件、必要的時間和必要的數量
“準確”地供應到位。
這個方式觀念簡單明了，通俗易懂。在執行“三必要”製度時，
公司又采用了“流程卡”形式。“流程卡”分為“領貨指令”“生產指
令”和“運送指令”，流程卡由後向前傳遞，保證了前道工序所產出的
工件，正好是後道工序所需要的工件，從而避免了庫存，杜絕了積壓
與浪費。
喜一郎並沒有滿足改革的初步成果，又進一步將他的管理思想
從生產過程延伸到營銷過程。銷售公司也實施“完全銷售”的管理體
製——即“由下道工序向上道工序領取工件”的方式和“三必要”的
製度，名副其實地實現了“訂貨生產”的狀態。這樣，整個豐田公司
的經營管理，經過孜孜不倦地推進，獲得了巨大的效益。
在豐田公司，“幹毛巾也能擰出水”，這就是豐田的“吝嗇精神”。
精打細算，避免浪費，必要時來一些吝嗇，這其實也是一種生產方式，
是管理的一個重要原則。管理者有必要督導和訓練員工，久而久之，
公司的節省成為一種習慣，就自然地降低了成本。
美國的《財富》雜誌世界財富排名 500 強“龍虎榜”，美國知名品
牌的大公司——沃爾瑪，以總資產 2950 多億美元的不凡業績，連續第
三年蟬聯榜首。沃爾瑪的成功，離不開它的嚴格管理，離不開“儉”；
沃爾瑪的知名，也源於它的高效益和出手的“闊”。
沃爾瑪的“儉”的確是從一張紙做起的。如果你沒有複印紙，想
找秘書要，對方一定是輕描淡寫的一句 ：“地上盒子裏有紙，裁一下就
行了。”如果你再強調要打印紙，對方一定會回答 ：“我們從來沒有專
門用來複印的紙，用的都是廢報告的背麵。”
據報道，2001 年沃爾瑪中國年會 " 與會的來自全國各地的經理級
以上代表所住的，隻不過是能夠洗澡的普通招待所。沃爾瑪的節儉不
隻是針對員工的。企業老總堅持率先垂範。
沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓盡管是億萬富翁，但他節儉的習慣
從未改變，沒購置過一所豪宅，經常開著自己的舊貨車進出小鎮，每
次理發都隻花 5 美元——當地理發的最低價，外出時經常和別人同住
一個房間。
沃爾瑪也有“闊氣”的時候。擺“闊”主要體現在興辦公益事業
上。山姆·沃爾頓不僅在全國範圍內設立了多項獎學金，而且這個 "
小氣鬼 " 還向美國的五所大學捐出數億美元。
沃爾瑪贏在“吝嗇”。無獨有偶，世界馳名的豐田汽車公司正是因
為提倡“吝嗇”，才贏得了“世界第一車”的美譽。豐田公司有個著名
的“三河商法”，其中重要的一條就是吝嗇。