國王說 ：“好，你這又善良又忠心的仆人。你在不多的事上有忠
心，我把許多事派你管理。可以進來享受你主人的快樂。”
仆人乙說 ：“主人，你交給我兩千兩銀子，我又賺了兩千兩。”國
王說 ：“好，你這又善良又忠心的仆人。你在不多的事上有忠心，我把
許多事派你管理。可以進來享受你主人的快樂。”
仆人丙說 ：“主人，我知道你想成為一個強人，收獲沒有播種的土
地，收割沒有撒種的土地。我很害怕，於是我把你的一千兩銀子埋藏
在土裏，請看，一點也沒少。”
國王斥責他說 ：“你這又惡又懶的仆人，你既然知道我想收沒人播
種的土地，收割沒有撒種的土地，那麼你就更應該把銀子存在銀行家
那裏，當我回來的時候連本帶利地還給我。”
於是，國王命令將仆人丙手裏的那一千兩銀子賞給仆人甲，並且
說 ：“凡是少的，就連他所有的也要奪過來 ；凡是多的，還要給他，叫
他多多益善。”
眾所周知，珠穆朗瑪峰是世界第一高峰，而且其高度也是婦孺皆
知。然而，世界第二高峰又有多少人知道呢？其實，位於印度境內的
喬戈裏峰僅比珠峰低 237 米，這個差距還不到珠峰高度的 3％。
但正是由於這個不大的差距，世界第二高的喬戈裏峰除了一些狂
熱的登山運動員外，就很少有人問津。多少專家的實地勘測，多少隊
員的結隊攀登，多少媒體的全程關注，甚至多少生命的無言終結，目
標更多地鎖定在珠穆朗瑪峰，而不是喬戈裏峰。
237 米，珠峰隻高出了那麼一點點，也就是憑著那麼一點點的
“勢能”，就把世界第二的“喬峰”給吃了。
對企業經營發展而言，要想在某一個領域保持優勢，就必須在此
領域迅速做大。當你成為某個領域的領頭羊時，即使投資回報率相同，
你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在
某個領域做大，就要不停地尋找新的發展領域，才能保證獲得較好的
回報。
微軟在互聯網時代的壟斷地位為我們提供了一個很好的事例。
從 DOS 到 Windows 係統，微軟一直掌握著個人電腦操作係統 90%
以上的市場份額，這為它積累了巨大的信譽。絕大多數硬件、軟件開
發商都不會另搞一套與微軟“不兼容”的產品或係統，因為那無異於
自掘墳墓。
換句話說，微軟可以不必考慮與別人兼容，而別人一定得考慮和
微軟兼容。而影響力不大的產品，即使性能再優秀，也享受不了這種
待遇。
網絡增值的規律是規模越大，用戶越多，產品越具有標準性，所
帶來的商業機會就越多，收益呈加速增長趨勢。
因此，標準化、規模化意味著社會成本的降低、經濟效益的提高，
這是網絡時代中所有廠商追求的一種目標。電子信息業因為行業較新，
許多產品規格尚未標準化，誰能建立標準規格或者跟對了贏家的規格，
誰就是馬太效應的獲利者。
因而，現在廠商之間的競爭，絕大部分是“規格戰”。在市場上，
如果一個企業有能力將自己的產品標準化，並成為市場的主流產品時，
該產品的價值就越高，而且使用的人也就越多。市場上主流產品的使
用價值已大大超過它的物質表現，在許多方麵是生產這種產品的人想
不到的，這樣，即使價格再高也有人願意買。
企業管理者需要記住的是，這是一個贏家通吃的時代，千萬不能
停止、等待、觀望和固守，因為別人也許正在覬覦你手中的銀子。
管理智慧
一個企業要想在激烈的市場競爭中取得較大的經濟
效益，要想在某一個領域保持優勢，就必須在某一領域
保持強大的領先優勢。
7．無“法”可依，則管理無效
現代企業需要先進的經營理念、優秀的企業文化、積極向上的團
隊精神，除此之外，還需要製定一整套科學的規章製度來規範員工行
為，從而促進企業生產經營的有序發展。
俗話說 ：“國有國法，家有家規。”在企業管理中也是如此。但是，
有很多企業，特別是一些中小型企業，並沒有真正認識到企業管理製
度的重要性，也沒有依法製定有效可行的規章製度，這就直接導致了
企業管理的無序狀態。
據某報報道 ：2009 年新年伊始，王先生開辦的醫藥公司效益又有
新的增長，職工們很努力，王先生也對新的一年滿懷著憧憬與希望。
可是，剛剛接到的一份勞動爭議仲裁敗訴通知書卻使林先生頗感
疑惑 ：公司的一名員工因工作失誤給公司造成了經濟損失，卻未受到
懲罰，反而是公司輸了官司。這件事令他十分困惑，怎麼會這樣呢？
原來，不久前，一家外地藥店向他們公司訂購了一箱藥，公司指
派醫藥代表小李將藥郵寄給該藥店。小李在將藥品經鐵路托運後，沒
有進一步核實藥品是否托運到目的地。
後來，這箱藥到了該藥店所在城市的火車站後，送藥人因為沒有
找到已經遷址的藥店，就將這箱藥又帶回了火車站。
火車站的員工在將這箱藥掛失後，在無人認領的情況下將其賣了
2000 元錢。醫藥公司認為小李給公司帶來了經濟和企業形象的損失，
屬於嚴重失職行為，要其承擔一半損失，並與其解除了勞動合同。
小李則認為，損失 2000 元不能算嚴重損失，而且自己還承擔了
1000 元損失，因此，小李將企業申訴到當地勞動爭議仲裁委員會，經
法院審理，企業敗訴。
該企業之所以敗訴，關鍵就在於沒有相應的製度來支撐自己對員
工的處理結果。例如，該醫藥公司是以小李給單位造成了重大損害來
解除雙方的勞動關係的，但是什麼樣的損害、多高的金額損失才屬於
重大損害，該企業並沒在管理製度中做出界定，因此小李有理由反駁
這家醫藥公司 ：2000 元的損失不能叫重大損害。
在企業管理中，要想使企業經營活動得以順利進行，必須對人、
財、物等要素進行適當的組合和配置，而企業管理製度恰恰是對企業
正常運行的基本方麵規定活動框架。它是用來約束集體行為的行為規
範，主要針對集體而非個人。
所以，一個企業要想在殘酷的市場競爭中立於不敗之地，沒有一
套科學的、切合實際的管理製度是不可能的。
那麼，是不是出台一套合理的管理製度就萬事大吉了呢？顯然不
是，不管多麼合理的製度，如果缺乏執行力和嚴格的監督機製也是行
不通的。讓我們看看下麵兩個故事。
故事一 ：從前，山上的寺廟裏住著七個和尚，他們每天分食一大
桶粥，可是每天可以分食的粥都不夠。為了兼顧公平，使每個和尚都
基本能吃飽，和尚們想用非暴力的方式解決分粥的難題。
一開始，他們擬定由一個小和尚負責分粥事宜。但大家很快就發
現，除了小和尚每天都能吃飽，其他人總是要餓肚子，因為小和尚總
是自己先吃飽再給別人分剩下的粥。
於是，在大家的倡議下又換了一個小和尚，但這次卻變成隻有小
和尚碗裏的粥是最多最好的，其他六個人能夠分得的粥就更少了。
餓得受不了的和尚們提議大家輪流主持分粥，每天輪一個。這樣，
一周下來，他們隻有一天是飽的，就是自己分粥的那一天，其餘六天
都是肚皮打鼓。
大家對這種狀況不滿意，於是又提議推選一個公認道德高尚的長
者出來分粥。開始這位德高望重的人還能基本公平，但不久他就開始
為自己和挖空心思討好他的人多分，使整個小團體烏煙瘴氣。
這種狀態維持了沒多長時間，和尚們就覺得不能夠再持續下去了，
他們決定分別組成三人的分粥委員會和四人的監督委員會，這樣公平的
問題基本解決了，可是由於監督委員會提出多種議案，分粥委員會又屢
屢據理力爭，互相攻擊扯皮下來，等分粥完畢時，粥早就涼了。
最後，他們總結經驗教訓，想出一個辦法，就是每人輪流值日
分粥，但分粥的那個人要等到其他人都挑完後再拿剩下的最後一碗。
令人驚奇的是，在這個製度下，七隻碗的粥每次都幾乎是一樣多，
就像用科學儀器量過一樣，這是因為每個主持分粥的人都認識到，如
果七隻碗裏的粥不一樣，他確定無疑將享用分量最少的那碗，從此，
和尚們每天都能夠均等地吃上熱粥。
“輪流分粥，分者後取”的製度性規定，讓組織的每個員工都達到
了最滿意的程度，這是一個合理的製度。
故事二 ：18 世紀末，英國人來到澳洲，隨即宣布澳洲為英國的殖
民地。但是，這樣遼闊的大陸，怎麼開發呢？當時英國沒有人願意到
荒涼的澳洲去。
英國政府想了一個絕妙的辦法 ：把犯人統統發配到澳洲去。一些