在鬆下公司的員工看來卻會感到大為不安，假如由於個人的問題而使
上司受損，更是痛苦不堪。
同樣在一個公司裏也是這樣，辦公室、商店、工廠裏，隨處可見
一些職員散漫拖遝，似乎連走路都要費很大的勁，讓人覺得，對他們
來說生活是一個沉重的負擔。他們厭惡自己的工作，希望一切都快些
結束，他們根本就不清楚，為什麼別人能充滿激情，幹勁十足，自己
卻總是覺得不管什麼事情乏味無聊。看著這樣的職員幹活，簡直就是
受罪，他們憤世嫉俗。
而那些充滿樂觀精神、積極上進的西點員工，做什麼事情都是幹
勁十足，神情專注，心情愉快，自己創造機會、把握機會，一心想把
任務完成得更好。對工作的不同態度 ：或認認真真，或充滿激情或不
冷不熱，或專注投入或冷漠淡然，其最終的結果存在著天壤之別。
每一個上司會自然而然地覺得，兢兢業業，神情專注，充滿熱情
的員工更加值得信任。每一次提升對他們都是莫大的鼓勵。這些員工
的積極心態也往往會感染他的上司，上司也知道，這樣的下屬在竭盡
全力幫助自己，並且對那些散漫拖遝的員工也是一種激勵。
另一方麵，在那些冷漠、馬虎、懶惰的員工的影響下，管理者的
工作態度也會改變很多，存在一種隨遇而安的心理。所以，他會自覺
地與有良好心態的員工在一起，關心他們的生活，對那些不專心工作，
逃避責任，不注重實績的員工，有一種本能的排斥心理。
管理智慧
我們對任何一件小事，任何一個細節，都認真對待、
關注，每做一件事情都全身心地投入，充滿熱情，那麼，
你終究有一天會成功的。
6．管理要贏得員工的心
一個高明的管理者，會通過各種方法使他的下屬認識到自己所處
的位置、所從事的工作是與整個企業的運作息息相關的。他會讓員工
參與決策，充分尊重下屬的意見，使員工意識到，隻有風雨同舟，才
能一榮共榮。
在日常管理中，成功的領導者都主動讓員工充分認識到自己的地
位，激發員工的參與興趣和激情，而員工們則會義無反顧地把自己的
精力全部投入到事業中，使企業得到長遠發展。
西洛斯·梅考克，被人們譽為企業界的全才，他是美國國際農村
公司的創始人，世界上第一部收錄機的發明者。梅考克幾十年的企業
生涯，曆經起落滄桑，但他以自己的極高能力，屢屢贏得成功。
梅考克創業初期，擁有一個專門生產機械零件的小製造廠。有
一次，他接了一筆很大的訂貨單，但是，車間的工作是早已經計劃好
了的。
梅考克深知自己無法滿足預定的訂貨日期，但他並沒有因此催促
工人，讓他們加速工作以突擊完成這批訂貨，而是把工人都召集到一
起，解釋了一下麵臨的情況，並告訴他們，如果他們能按期完成這批
訂貨，對於公司和他們自己都具有的重要性。
接著，梅考克開始提出問題，他問大家 ：
“我們還有什麼別的辦法來完成這一大批訂貨嗎？”
“誰還能想出其他的辦法來處理這筆訂貨？”
“有沒有辦法調整我們的工作時間或人力配備，以便有助於突擊完
成這批貨？”
員工們議論起來，大家暢所欲言，紛紛提出了許多好辦法。最後，
大家加班加點工作，終於按期交了貨。
梅考克是非常明智的，他通過承認並尊重員工的個人價值與地位，
讓他們參與企業的重大問題決策過程，為他們訂立一個坐標，讓每個
員工在坐標上找到屬於自己的位置。這樣，他們就更容易接受命令，
從而使雇員的自我目標自動納入到企業的整體目標中。
一個企業取得成功，離不開集體的力量和智慧，需要每一個員工
充分認識自己的位置並發揮自己應有的作用。
作為管理者，應該確定每個人在公司中的坐標，贏得員工的心。
要學會站在員工後麵，而不是站在員工的前麵指手畫腳 ；同時，要創
造一種環境，樹立起員工的主人翁意識，鼓勵員工的創造性和積極性，
使員工的才智得以充分地發揮。
一個優秀的管理人員，不在於你多麼會做具體的事務，因為一個
人的力量畢竟有限，四兩撥千斤，聰明的人總會利用別人的力量獲得
成功。領導者最大的本事是發動別人做事。
有自覺性才有積極性，無自決權便無主動權。 在管理的過程中，
我們常常過多地強調了“約束”和“壓製”，事實上這樣的管理往往
適得其反。如果人的積極性未能充分調動起來，規矩越多，管理成本
越高。
聰明的企業家懂得在“尊重”和“激勵”上下功夫，了解員工的
需要，然後滿足他。隻有這樣，才能激起員工對企業和自己工作的認
同，激發起他們的自發控製，從而變消極為積極。真正的管理，就是
沒有管理。
促進員工自我管理的方法，就是處處從員工利益出發，為他們解
決實際問題，給他們提供發展自己的機會，給他們以尊重，營造愉快
的工作氛圍。做到了這些，員工自然就和公司融為一體了，也就達到
了員工的自我控製。
“做軟件，到微軟。”這是每一位在微軟中國研究開發中心工作的
人經常自豪地講的一句話。去微軟做軟件，可以說是每一個做軟件的
人夢寐以求的事。為什麼？因為除了過硬的技術外，微軟能為自己的
員工提供最大的實現自己創意的空間，能使你的自我發展和自我實現
價值得到最完美的實現。
微軟公司的企業文化強調充分發揮人的主動性，讓員工有很強的
責任感，同時給他們做事情的權力與自由。簡單地說，微軟的工作方
式是“給你一個抽象的任務，要你具體地完成”。對於這一點，微軟中
國研發中心的桌麵應用部經理毛永剛深有體會。
毛永剛說，1997 年他剛被招進微軟中國研究開發中心時負責做
Word。當時他隻有一個大概的資料，沒有人告訴他該怎麼做，該用什
麼工具。和美國總部交流溝通，得到的答複是一切都要靠自己去做。
就如要測試一件產品，卻沒有硬性規定測試的程序和步驟，完全
要根據自己對產品的理解，考慮產品的設計和用戶的使用習慣等，發
現許多新的問題。這樣，員工就能發揮最大的主動性，設計出最滿意
的產品。
微軟是個公平的公司，這裏幾乎沒有特權。蓋茨隻是這兩年才有
了自己的一個停車位。以前他來晚了沒地兒，就得自己到處去找停車
位。正是這種公平和富有挑戰性的工作環境，激發了微軟員工巨大的
工作熱情，這種熱情就是管理員工的最大工具。在微軟，員工基本上
都是自己管理自己。
增強員工的自發控製可以大大提高管理的效率，這一點已經受到
了國內許多企業的重視。青島澳柯瑪集團在這一點上就做出了不錯的
成績。作為國有特大型企業集團，澳柯瑪始終恪守人本管理的原則，
成功地建立起了以“善待員工，厚愛企業”為核心的企業文化，大大
加快了企業的發展，同時調動了職工愛崗敬業的積極性，有效地促進
了員工們的自我管理。
對企業來說，出現勞資糾紛是最平常不過的事情。但在澳柯瑪，
這種現象沒有存在過，也從未出現過一次職工上訪情況。為此，青島
市授予他們“信訪工作先進單位”的榮譽稱號。而這正是澳柯瑪善待
員工的一個注腳。
澳柯瑪集團公司特別注重通過人性化管理和為職工謀福利來共求
發展。這些年來，從為職工解決住房、進行技術培訓、開展困難救助
到改善工作環境、開通班車，凡是職工在工作、學習、生活中有要求
的，公司幾乎沒有不考慮到並努力去做到的。
公司在細微之處體現出的人情味特別讓人感動。據悉，從 1995 年
至今，澳柯瑪共拿出了 17 億元來解決職工住房問題。
澳柯瑪集團公司現有職工 8000 多人，其中農民工大約占到一半以
上。公司不僅在合同、保險等方麵對農民工和城鎮職工一視同仁，還
通過考察學習、技術培訓和業務培訓等，盡快提高農民工的素質和技
能，並對有能力的農民工委以重任。目前，集團有相當一部分中層幹
部就是從農民工中產生的。
市場經濟條件下，職工和企業是利益共同體。企業善待員工，員
工必然會對企業充滿感情。在澳柯瑪，職工們工作的積極性特別高，
自我管理能力也很強，尤其是提合理化建議的熱情特別高。
職工王義照等人為降低冰櫃產品成本，對展示櫃產品進行了結構
改造，隻這一項一年就可以為公司節約成本 280 萬元 ；職工趙定勇等
人對冰箱環形發泡線進行技術改良，從而給公司創造經濟效益 80 萬
元。據統計，近三年來，職工提合理化建議共計 3200 餘條，其中被采
納 1560 條，創造經濟效益達 6300 萬元。
“善待員工，厚愛企業”，良性互動讓企業與職工的心貼近了，企
業發展步伐由此更快了。如今，澳柯瑪每年銷售收入的增幅都在 20%
左右，職工人均年工資收入超過 12 萬元，遠高於當地平均水平。
管理智慧
促進員工自我管理的方法，就是處處從員工利益出
發，為他們解決實際問題，給他們提供發展自己的機會，
給他們以尊重，營造愉快的工作氛圍。做到了這些，員工
自然就和公司融為一體了，也就達到了員工的自我控製。