五、智慧管理就是有效決策 1
智慧的決策思維：“謀事在人，成事在天”，決策
之難有時難於上青天。因此，決策者必須要有更多的手
腕才能做出正確的抉擇，科學細致的思考會讓你事半功
倍，馬到成功。堅決的執行力以及靈活的應變力。決策
者隻有提高了這些基本的能力和素質，才能使自己成為
強大的市場競爭者，成為優秀的領導者。
1．沒有預測就沒有決策自由
1990 年 8 月 25 日，一個悶熱的晚上，長虹集團總裁倪潤峰正在
家中看電視。
他在看新聞，當海灣戰爭打響的消息出現時，他立即撥通了物資
計劃采購處處長家的電話 ：
“新聞你看了嗎？”他問道。
“正在看，海灣戰爭打響了。”對方回答道。
“海灣戰爭會導致塑料價格上漲，快從國際市場購進高機衝塑料。”
倪潤峰說道。
遵照倪潤峰的指示，采購處緊急購進壓製彩電機殼用的塑料 1661
噸。不久，國際市場的塑料價格果然迅速上漲，長虹因此節約開支 200
萬元。
作為一位傑出的管理者，不僅要具備優秀的管理才能，而且還應
當具備獨到的市場眼光，以及敏銳的市場洞察力。
信息的價值與時間分不開，及時地把握市場信息，並從中挖掘有
價值的東西，那麼你得到的將是無本萬利的財富。
事後控製不如事中控製，事中控製不如事前控製，可惜大多數的
事業經營者均未能體會到這一點，等到錯誤的決策造成了重大的損失
才尋求彌補。彌補得好，當然是聲名鵲起，但更多的時候是亡羊補牢，
為時已晚。
對企業高級領導來說，最重要的才能莫過於能做出正確的判斷，
而這種特殊才能將是電腦永遠無法取代的。
當今是科學技術迅速發展的年代，也是信息“爆炸”的年代。據
統計，世界各地每天約有上百億信息單元的信息量在全球各地傳遞。
這些信息在當今世界，被稱之為第四類戰略資源，它與自然資源、
財物資源、人力資源，統稱現代社會發展的四大資源。這四大資源被
大量使用，構成當代世界各國經濟社會發展戰略計劃的基礎。
不論哪類國家和地區，若要迅速發展經濟，獲取綜合最優化社會
經濟效益，必須對這四類戰略資源進行係統綜合的開發，如偏廢哪類，
都會給整個社會長遠發展帶來嚴重的製約和影響。
在瞬息萬變的市場大潮中，麵對諸多的信息，你怎樣利用？隻有
預測。一個成功的企業家能從繁複的信息中預測出未來市場的走向，
並馬上將其轉化為決策的行動。沒有預測活動，就沒有決策的自由。
李嘉誠先生就是因為善於預測，才成就了自己現在的事業的。
20 世紀 50 年代中期，李嘉誠創辦了“長江塑膠廠”來生產塑料
玩具。結果由於玩具市場飽和，工廠麵臨倒閉。也是一次偶然的機會，
他翻閱到一份報紙，發現一則信息，說的是當地一家小塑料廠將製作
塑料花向歐洲銷售。
李嘉誠眼前一亮，馬上想到了二戰以來，歐美生活水平雖有所提
高，在經濟上卻還沒有實力種植草皮和鮮花，因此，在一段時期裏麵，
塑料花必將被大量使用，成為他們用於各種裝飾場合的必需品。
有需求就有市場。李嘉誠認為這是一個難得的機會，於是馬上決
定企業轉產生產塑料花。正是靠著這些塑料花，幾年後的李嘉誠成為
香港大富翁之一。
同樣，林炯燦能在香港建立食米王國，也與他超凡的預測能力相
關聯。林炯燦很早就經營著自己的米店，但由於競爭激烈，效益總是
不好。林炯燦日思夜想，想要改變這種狀況。
後來他從漸漸開始流行的小家庭的社會現實中看到了商機 ：從前
流行大家庭，一家七八口，甚至三代同堂。所以顧客會一次購買好幾
袋米儲存。自從小家庭製度流行之後，市民已無意一次購買太多食米。
可是，食米包裝仍沿用傳統的大麻包法，顯然食米包裝追不上社
會轉變。於是他預測到 ：小包裝的大米將會受到顧客的歡迎，想到就
做。林炯燦於是先行改良了食米的包裝，推出了“小包米”，用膠袋包
裝，擺放在超級市場售賣，結果大受歡迎，不久其他米商就開始紛紛
仿效。
正是通過這一招，使林炯燦的米店取得了在食米行業中不可取代
的地位。
精明的預測能為企業的發展決策提供自由的空間，使信息產生價
值，轉變成賺錢的機會。一個企業要發展，要提高經濟效益，就必須
了解國內外經濟態勢，熟悉市場要求和摸清與生產流通有關的各個環
節。這就需要廣泛、及時、準確地掌握有利於企業發展的各種信息，
這樣才能綜觀全局，預見未來，運籌帷幄，立於不敗之地。
管理智慧
一個成功的企業家能從繁複的信息中預測出未來市
場的走向，並馬上將其轉化為決策的行動。沒有預測活動，
就沒有決策的自由。
2．認清問題解決才會得心應手
誰都會遇到難題，人如此，企業也是如此。在瞬間萬變的環境下，
怎樣才能最有效地解決難題，並沒有一個固定的規律。但是，成功並
不是沒有程序可循的。
遇到難題，不管你要怎樣解決它，成功的前提是看清難題的關鍵
在哪裏。找到了問題的關鍵，也就找到了解決問題的方法，剩下的就
是如何來具體實行了。
一個紙品經營商在一個經常遭受水災的地區做生意。因為紙重，
又不方便在樓上堆貨，隻好把它們都放在一樓。
問題就這麼出現了，每次下大雨，這個商人都很擔心，盯著門外
的積水看，唯恐大水淹了自己的紙。
一次，這個城市下了一場空前的大雨，河水泛濫，門前一下子變
成條小河，轉眼間水就漫過了門檻，這個商人連堵截的沙包都來不及
堆，店裏的貨就已經泡了湯。
所有的人都出動了，試著把損先降到最低。但是，紙吸水，從下
往上，一層滲一層，而且外麵的水，還不斷地往店裏灌。
大家正不知所措，卻見紙商一個人，冒著雨出去了。大家以為他
去搬救兵，幾個小時過後，紙商卻一個人回來了，這時店裏所有的紙
都濕透了，成為廢品。
紙商收拾完殘局，就搬到一個舊公寓的一樓。他依舊做紙張的批
發生意，而且一下子進了比以前多兩三倍的貨。
過了一段時間，這個地區又遭受了水災，而且比上次更嚴重，很
多人不得不爬上屋頂躲避泛濫的洪水。
紙商站在店門口，看著整條街的大水，隻有他店麵的這一段地方，
居然一點事都沒有。
他一下子賺了很多錢，因為幾乎所有的紙商的紙都泡了湯，人
們急著用紙，印刷廠急著補貨，出版社急著出書，大家都拿著現款來
找他。
有人問他 ：“以前怎麼看都看不出這裏的地勢高，你怎麼會知
道呢？”
這個紙商笑著說 ：“上次店被水淹，我知道無法挽回，幹脆不救
了，於是在水裏繞全城走了幾圈，尋找沒有被水淹的地方。於是，我
找到了這裏。這叫‘救不了上次救下次’，亡羊補牢啊！”
在管理中，有的問題出現了一次，就應該立刻找到徹底解決問題
的辦法。不怕水淹的最好方法就是搬到水淹不到的地方。
我們在企業的管理中如果出現了什麼問題，也要充分吸取教訓。
以後一旦發生類似問題，處理起來就會簡單輕鬆得多。
美國總統林肯，在他上任後不久，有一次將六個幕僚召集在一起
開會。林肯提出了一個重要法案，而幕僚們的看法並不統一，於是七
個人便熱烈地爭論起來。
林肯在仔細聽取其他六個人的意見後，仍感到自己是正確的。在
最後決策的時候，六個幕僚一致反對林肯的意見，但林肯仍固執己見，
他說 ：“雖然隻有我一個人讚成但我仍要宣布，這個法案通過了。”
表麵上看，林肯這種忽視多數人意見的做法似乎過於獨斷專行。
其實，林肯已經仔細地了解了其他六個人的看法並經過深思熟慮，認
定自己的方案最為合理。而其他六個人持反對意見，隻是一個條件反
射，有的人甚至是人雲亦雲，根本就沒有認真考慮過這個方案。
既然如此，自然應該力排眾議，堅持己見。因為，所謂討論，無
非就是從各種不同的意見中選擇出一個最合理的。既然自己是對的，
那還有什麼猶豫的呢？
在企業，經常會遇到這種情況 ：新的意見和想法一經提出，必定
會有反對者。其中有對新意見不甚了解的人，也有為反對而反對的人。
在一片反對聲中，領導者猶如鶴立雞群，限於孤立之境。這種時
候，領導者不要害怕孤立。對於不了解的人，要懷著熱忱，耐心地向
他說明道理，使反對者變成讚成者。對於為反對而反對的人，任你怎
麼說，恐怕他們也不會接受，那麼，就幹脆不要寄希望於他的讚同。
重要的是你的提議和決策是對的，隻要真理在握，就應堅決地貫
徹下去。
決斷，是不能由多數人來做出的。多數人的意見是要聽的 ；但做
出決斷的，是一個人。
英國的麥克斯亞郡曾有一個婦女向法院控告，說她丈夫迷戀足球
已經到了無以複加、不能容忍的地步，嚴重影響了他們的夫妻關係。
她要求生產足球的廠商——宇宙足球廠賠償她精神損失費 10 萬英鎊。
在我們看來，這一指控毫無道理。但在結果宣判之前，種種跡象
表明，這位婦女的要求得到了大多數陪審團成員的支持。想到馬上就
要支付巨額的賠償費，宇宙足球廠的老板很是憂慮。
這時，宇宙足球廠的公關顧問認為，對公司來說，問題的關鍵就
是這位婦女的控告讓公司損失了大筆的錢，要是能通過這次控告重新
賺回損失的錢，問題就迎刃而解了。
於是，他向公司建議 ：與其在法庭上與陪審團進行無謂的陳述，
還不如利用這一離譜的案例，為公司大造聲勢，向人們證明宇宙廠生