營管理之中，隻是由於管理者麻痹大意，缺乏危機意識，對此沒有警
醒而已。
改革開放以後，許多中國企業發展的很強大，但是在強大中，我
們必須要有憂患意識和危機感，如果我們的企業在強大時盲目樂觀，
喪失超越自己、超越過去的動力，那麼就會像溫水裏的青蛙一樣被慢
慢燙死。這一點中國企業家一定要引以為戒。
管理智慧
企業經營者和所有員工麵對著市場和競爭，都要充滿
危機感，不要陶醉在一度的 " 卓越 " 裏。今天的成功並不
意味著明天的成功，企業最好的時候往往是沒落的開始。
6．搶先的速度是競爭取勝的關鍵
先聲奪人，正所謂先下手為強。搶先戰略，又稱市場先導者戰略，
它是企業實行搶先占領市場的戰略，企業總是將其注意力集中於行業
的製高點，凶猛地比競爭對手搶先一步占領市場。成功的搶先戰略對
於競爭對手來說具有不可模仿性和不可抗拒性。
作為市場戰略，時間對於資金、生產效率、產品質量、創新觀
念等，更具有緊迫性和實效性。搶先戰略是贏得市場競爭勝利的重要
條件。
實踐早已證明，在其他因素相同或基本相同的情況下，誰先搶占
商機，誰就會取得最後的勝利，搶先的速度已成為競爭取勝的關鍵。
閃電般的行動必然會戰勝動作遲緩的對手，使對手在沒有硝煙的戰場
上敗下陣來。
搶先戰略貴在爭與搶。諾曼底戰役結束後，美國大批高級軍官脫
下軍裝，說“我們得去打另一種仗。”他們由軍界轉入企業，並進入
決策層。而在戰爭中形成的戰略思維特點也隨之移植於經濟活動之中，
與企業發展需要相融合，從而萌發了企業戰略思想。
軍隊從事戰爭，企業從事競爭，兩者雖然本質不同，但都有一個
“爭”字。企業既然要參與競爭，就要在競爭中講究方略，企業競爭的
方略就是企業戰略。
五六十年代美國企業戰略尚處啟蒙階段，七八十年代進入戰略管
理階段。許多大企業引入戰略管理而獲得了巨大成功，如微軟、可口
可樂等。
撫順市的一家刺鄉廠曾經接到了一條信息 ：生產一種裝有中草藥
的防蟲防蝕的繡花荷包，大有市場。但該廠卻躊躇再三，猶豫不決。
山東長島的蒙利繡廠聞訊後，連夜拍板，立即開工 ，日夜趕製。
不久，廣州的一家貿易公司聞風而動，急促前去訂貨。不久，一外商
前來與廣州貿易公司交易，有多少要多少。這時，撫順那刺繡廠後悔
莫及。
在 2001 年的電腦市場上，出盡風頭得當屬 TCL 電腦公司。他們
推出的目前最低價位的 P4 電腦，贏得了市場足夠的注意，同時也為集
團公司的品牌形象增色不少。
TCL 電腦公司的成功，就在於它搶先一不進入了 P4 市場，2000
年六月，他們就開始籌備，11 月，正式開始實施被稱為 P4 陽謀的市場
推廣活動，搶在國內大型電腦廠商前麵，率先進入了家庭數碼化時代。
這就是搶先的成果。
石油大王哈默的第一桶金也是通過搶奪先機得到的。
1931 年，哈默從前蘇聯回到美國。當時，富蘭克林·羅斯福即
將登上美國總統的寶座。哈默通過深入研究，認定一旦羅斯福得勢，
1920 年公布的禁酒令就會被廢除。
哈默進而想到 ：為了解決全國對酒的需求，肯定需要相當數量的
酒桶，特別需要經過處理的白橡木製成的酒桶，而當時市場上卻沒有。
他在前蘇聯生活了很多年，知道那裏有白橡木出口。
於是，他又去前蘇聯，憑著他的老關係，訂購了幾船白橡木板運
到美國，他還在紐約碼頭附近設立了一間臨時的酒桶加工廠，作為應
急的儲備。
後來，他又在新澤西州建造了一個現代化的酒桶加工廠，取名哈
默酒桶廠。當哈默做這些事時，“禁酒令”尚未解除，當哈默的酒桶源
源不斷地從生產線上滾出來時，禁酒令被解除了。人們對威士忌的需
求急劇上升，各酒廠的生產量隨之直線上升，但成問題的是需要大批
酒桶。
此時，哈默早已給酒廠準備好了大量酒桶。於是哈默的酒桶被那
些最大的威士忌、啤酒廠用高價搶購一空，哈默搶奪先機賺到了成功
的第一桶金。
富商李嘉誠也是運用搶先戰略的高手。李嘉誠搶先進軍房產，從
1980 年到 1997 年，香港限製供給新建築用地的政策，致使房地產價格
一路飆升，李嘉誠富上加富。
李嘉誠在港口和集裝箱業務方麵也同樣搶先，結果大獲成功，直
接帶動香港成為國際貿易樞紐。這十幾年中，香港經濟在通向繁榮的
道路上也是快馬加鞭。
1997 年，金融風暴肆虐東南亞，其他商界大亨損失慘重，李嘉誠
搶先一步與美元掛鉤，依然能夠巍然不倒，傲視金融危機。每一個曾
跟李嘉誠共過事的人都對他敏銳的市場嗅覺和把握機遇的搶先戰略佩
服得五體投地。
如今市場競爭異常激烈，市場風雲瞬息萬變，市場信息流的傳播
速度大大加快。誰能搶先一步獲得信息、搶先一步做出應對，誰就能
捷足先登，獨占商機。因此，在“快者為王”的時代，速度已成為企
業的基本生存法則。
企業必須突出一個“快”字，追求以快製慢，努力迅速應對市場
變化。市場反應速度決定著企業的命運，隻有能夠迅速應對市場者，
才能成為市場逐鹿的佼佼者。
Modell 體育用品公司的 CEO 默德在一次圓桌會議上重複了錢伯
斯的這句話，他對與會的 CEO 們說 ：想要在以變製勝的競賽中脫穎而
出，速度是關鍵。正如非洲大草原上的動物們一樣，當他們一開始迎
著太陽奔跑的時候，獅子知道如果它跑不過速度比它慢的羚羊，它就
會餓死。而羚羊也知道，如果自己跑不過速度最快的獅子，它就必然
會被吃掉。
加拿大將楓葉旗定為國旗的決議通過的第三天，日本廠商趕製的
楓葉小國旗及帶有楓葉標誌的玩具就出現在加拿大市場，銷售火爆。
作為“近水樓台”的加拿大廠商則坐失良機。有人曾形容說，美國人
第一天宣布某項新發明，第二天投入生產，第三天日本人就把該項發
明的產品投入了市場。
眾所周知，作為市場戰略，時間對於資金、生產效率、產品質量、
創新觀念等，更具有緊迫性和實效性。因此，“快魚吃慢魚”意即“搶
先戰略”，是贏得市場競爭最後勝利的首要條件。
實踐早已證明，在其他因素相同或基本相同的情況下，誰先搶占
商機，誰就會取得最後的勝利，搶先的速度已成為競爭取勝的關鍵。
閃電般的行動必然會戰勝動作遲緩的對手，使“慢魚”在沒有硝
煙的戰場上敗下陣來。實施“搶先戰略”，意在“先”，貴在“搶”，因
為“商機”是短暫的、有限的，是轉瞬即逝的。正所謂“機不可失，
時不再來”。
在市場上，人們往往將企業間的兼並收購比喻為“ 吃魚”。有時
是“大魚吃小魚”，這是指大企業兼並小企業，有時是“小魚吃大魚”，
通過資本動作等方法實現小企業吞並大企業。
青島海爾集團的老總張瑞敏認為，在市場經濟發達的國家，企業
的兼並經過三個階段 ：第一個階段是大魚吃小魚，亦即弱肉強食 ；第
二個階段是“快魚吃慢魚”，技術先進的企業吃掉落後的企業 ；第三個
階段是鯊魚吃鯊魚，亦即強強聯合。
而在目前的中國，國企之間的兼並卻不會出現這三種情況，因為
是國有的，企業隻要有一口氣，就不會被吃，且“小魚不覺其小，慢
魚不覺其慢，各得其所”。“死魚”就根本不能吃。這是中國的國情決
定的。
張瑞敏認為，既不能吃活魚，又不能吃死魚，唯有吃“休克魚”，
也就是處於休克狀態的魚。企業的表麵死了，但是肌體還沒有壞，企
業的管理有嚴重問題，停滯不前，隻是處於休克狀態。
張瑞敏所說的“休克魚”，事實上也就是對帶有中國國情的“慢
魚”的更傳神稱呼。中國市場經濟中的“快魚”海爾，迄今已經進行
了近 20 起兼並案，被收購的這些企業的虧損總額超過 5 億元人民幣，
但是重組之後盤活的資本總額超過 15 億元人民幣，可以說是吃得其
所，吃得其法！
管理智慧
無論是在市場經濟的大潮中勇立潮頭，還是在工作
崗位上爭創一流，都要有“不進則退，慢進也是退”的
緊迫感，做醒得早、跑得快、幹得實的“快魚”。
7．市場競爭要有完整的策略
大象可以踩死猴子，但猴子也可以騷擾大象，使大象遭遇挫折。
大象體積越大，猴子的勝算就越大。大象如規模龐大的公司 ；猴子如
行動靈活的小公司。
亨德森認為 ：任何一家公司要想成功，最重要的是在市場上競爭 ；
要競爭，必須有市場分析和一套完整的策略。
哈勒爾公司在 1967 年時憑借買斷的“配方 409”清潔噴液的批發
權，已占據美國清潔劑 5% 的市場，幾乎 50% 的清潔噴液市場。
後來，家用產品之王寶潔公司開始眼紅。它推出了一個叫“新奇”
的清潔噴液。哈勒爾的生意遭遇到大的問題。顯然，它不是寶潔的競
爭對手。
按照寶潔的習慣做法，它在創造、命名、包裝、試銷和促銷“新
奇”這個產品時，鄭重其事，聲勢浩大。在全國展開大筆資金投入的
廣告攻勢。結果在丹佛的試銷小組報告 ：“所向披靡，大獲全勝”，因
此，寶潔在喜洋洋的氣氛下，信心十足。
哈勒爾感到了恐懼 ：他得到的信息表明他即將被踢出清潔噴液的