克羅克進入快餐店後，很快就掌握了經營快餐店的一套辦法。他
曾多次建議麥當勞兄弟改善營業環境，以吸引更多的顧客 ；並提出配
製份飯、輕便包裝、送飯上門等一係列經營方法，以擴大業務範圍，
增加服務種類，獲取更多的營業收入。
由於克羅克經營有道，為店裏招徠了不少顧客，生意越做越好。
這使麥當勞兄弟對他極為看重，對他更是言聽計從，百依百順。餐館
名義上仍是麥氏兄弟的，但實際上餐館的經營管理、決策權慢慢已經
完全掌握在克羅克的手中了。
與此同時，克羅克不忘做大麥當勞的想法，建議麥氏兄弟在全國
各地開設連鎖店。在克羅克的努力下，6 年之後，麥當勞在全美國的連
鎖店達到 200 多家，克羅克已經看到了一個快餐帝國的前景。
通過與麥氏兄弟的合作，他發現這兩個人目光短淺，跟他們長期
合作不會有太大發展前途。看著快餐帝國的美妙前景，克羅克決定買
下麥當勞，自己獨自單幹。
1961 年的一個晚上，克羅克與麥氏兄弟進行了一次很艱難的談
判。起初，克羅克先提出較為苛刻的條件，對方堅決不答應，克羅克
稍作讓步後，雙方又經過激烈的討價還價，最終克羅克答應以 270 萬
美元的現金，買下麥當勞餐館。
麥氏兄弟盡管有種種憂慮與不安，但麵對如此誘人的價格，他們
終於動心了。“270 萬美元，整整 270 萬美元呀！這麼優惠的價格，傻
瓜才會不接受呢！”雙方就此達成協議，並很快進行了產權交割，辦理
了有關移交手續。
這件事在當時引起了巨大的轟動，而快餐館也借眾人之口，深入
人心，大大提高了其在美國的知名度。1968 年麥當勞有 1000 家店鋪，
1978 年就達 5000 家。經過 40 餘年的發展，目前麥當勞已有 7 萬多家
店鋪，遍布全球 100 多個國家和地區，幾乎達到了每四小時開一家新
店的速度。
1965 年 4 月 15 日，麥當勞公司股票上市時，每股為 22.5 元，不
到一個月就漲了一倍。20 年後，股價約為原來的 175 倍。
麥當勞兄弟創立了麥當勞，最後卻又失去了麥當勞，他們可以經
營好一個店，卻沒有戰略的眼光，看不到未來的趨勢，所以經營了 25
年，一個店還是一個店，直到克羅克的出現，才把麥當勞打造成了一
個王國。
管理智慧
識時務者為俊傑。一件事情，重要的不是現在怎樣，
而是將來會怎樣。要看到事物的將來，就必須有高遠的
眼光。看清了它的將來，堅定不移地去做，事業就已經
成功了一半。明智的人總會在放棄微小利益的同時，獲
得更大的利益。
4．用更多的鼓勵產生動力
每個人都是需要鼓勵的，有鼓勵才能產生動力。批評的同時給予
適當的肯定，把握好了，你將會成為一名出色的管理者。
春秋時期，楚王請了很多臣子們來喝酒吃飯，席間歌舞妙曼，美
酒佳肴，燭光搖曳。同時，楚王還命令兩位他最寵愛的美人許姬和麥
姬輪流向各位敬酒。
忽然一陣狂風刮來，吹滅了所有的蠟燭，漆黑一片，席上一位官
員乘機揩油親澤，摸了許姬的玉手。許姬一甩手，扯了他的帽帶，匆
匆回到座位上並在楚王耳邊悄聲說 ：“剛才有人乘機調戲我，我扯斷了
他的帽帶，你趕快叫人點起蠟燭來，看誰沒有帽帶，就知道是誰了。”
楚王聽了，連忙命令手下先不要點燃蠟燭，卻大聲向各位臣子說 ：
“我今天晚上，一定要與各位一醉方休，來，大家都把帽子脫了痛快飲
一場。”
眾人都沒有戴帽子，也就看不出是誰的帽帶斷了。後來楚王攻打
鄭國，有一健將獨自率領幾百人，為三軍開路，斬將過關，直通鄭國
的首都，而此人就是當年揩許姬油的那一位。他因楚王施恩於他，而
發誓畢生孝忠於楚王。
“人非聖賢，孰能無過。”很多時候，我們都需要寬容，寬容不僅
是給別人機會，更是為自己創造機會。同樣老板在麵對下屬的微小過
失時，則應有所容忍和掩蓋，這樣做是為了保全他人的體麵和企業的
利益。
員工是企業發展的動力和力量源泉，企業要高度的重視和管理好，
隻有這樣才為企業的快速發展提供可能，隻有將員工當作自己的家人
來對待，他們在企業才會有歸屬感，珍惜工作崗位，生產出更優質的
產品。同時要明白企業利潤是通過員工創造的。企業是船，員工是水。
“水能載舟亦能覆舟！”
在管理學中，根據把人的本性看作是向善的還是向惡的兩種不同
認識，形成了兩種不同的理論 ：X 理論和 Y 理論。Y 理論認為人是向
善的，所以管理應以激勵為主，通過激勵來達到激發員工的工作熱情、
提高工作效率的目的。
X 理論認為人是向惡的，管理應以懲罰為主，通過嚴懲來達到規
範員工行為、使員工在外在製度規範的約束下，集中精力工作，提高
工作效率。
在很多時候，當下屬犯了錯誤時，領導者都會嚴詞批評一番，
有時甚至將員工罵得狗血淋頭。在他們看來，似乎這樣才會起到殺一
儆百的作用，才能體現規章製度的嚴肅性，才能顯示出領導管理者的
威嚴。
其實，有的時候過於關注員工的錯誤，尤其是一些非根本性的錯
誤的話，會大大挫傷員工的積極性和創造性，甚至產生對抗情緒，這
樣就會產生非常惡劣的效果。
所以，在管理事務中，我們要學會寬容下屬的錯誤。但寬容並不
等於是做“好好先生”，而是設身處地地替下屬著想。在批評的同時不
忘肯定部下的功績，以激勵其進取心，並有效避免傷害其自尊和自信。
一個懂得如何顧全部下麵子的管理者不僅會使批評產生預期的效果，
而且還能得到部下的大力擁戴。
通用電氣的傑克·韋爾奇認為 ：管理者過於關注員工的錯誤，就
不會有人勇於嚐試。而沒有人勇於嚐試比犯錯誤還可怕，它使員工故
步自封，拘泥於現有的一切，不敢有絲毫的突破和逾越。
所以評價員工重點不在於其職業生涯中是否保持不犯錯誤的完美
記錄，而在於是否勇於承擔風險，並善於從錯誤中學習，獲得教益。
通用能表現出很強的企業活力，與韋爾奇的這種對待員工錯誤的方式
有莫大的關係。
同樣，西門子公司對員工的錯誤也很寬容。西門子（中國）有限
公司人力資源總監說，我們允許下屬犯錯誤，如果那個人在幾次犯錯
誤之後變得“茁壯”了，那對公司是很有價值的。
犯了錯誤就能在個人發展的道路上不再犯相同的錯誤。在西門
子有這樣一句口號 ：員工是自己的企業家。這種氛圍使西門子的員
工有充分施展才華的機會，隻要是有創造性的活動，失誤了公司也
不會怪罪。
對下屬和員工的錯誤保持寬容是一個優秀領導者的美德。日本有
一個表演大師，有一次在上場前，他的弟子告訴他鞋帶鬆了。大師點
頭致謝，蹲下來仔細係好。等到弟子轉身後，又蹲下來將鞋帶鬆開了。
有個到後台采訪的記者看到了這一切，不解地問 ：“您為什麼又要
將鞋帶解鬆呢？”大師回答道 ：“因為我飾演的是一位勞累的旅者，長
途跋涉讓他的鞋帶鬆開，可以通過這個細節表現他的勞累憔悴。”“那
你為什麼不直接告訴你的弟子呢，難道他不知道這是表演的真諦
嗎？”“他能細心地發現我的鞋帶鬆了，並且熱心地告訴我，我一定要
保護他這種熱情的積極性，及時地給他鼓勵，至於為什麼不當場告訴
他，我想教育的機會將來會有更多，可以下一次再說啊。”
這位表演大師並沒有因為弟子看不出自己的用心而責怪他，反而
對他的細心進行了嘉獎，可謂別具匠心。這樣既沒有打消弟子以後細
心麵對生活的熱情，又為後麵的教導埋下伏筆。
在一個公司中，新員工不常常遇到與這位弟子一樣的事嗎？由於
不懂行規，有時往往會提一些很錯誤的建議，做一些並不正確的事。
作為公司領導，即使你知道你的員工好心提出的意見是錯誤的，
但最好不要直接指出來，而應該謙虛地接受並感謝他，以後再尋找機
會婉轉地讓他明白真相。
如果你說話的態度和方法讓對方生氣，對方就會和你對立，拒絕
接受你所說的事實。如果新員工的積極性受到挫傷，以後他再也不敢
提出意見，沒有了創新和膽量，以後怎麼在公司發展呢？
管理智慧
優秀的管理者在員工犯錯的情況下，是不會一味地
責怪的。以寬容麵對他們的錯誤，變責怪為激勵，變懲
罰為鼓舞，讓員工在接受懲罰時懷著感激之情，進而達
到激勵的目的。