(7)揚其所長，體現了領導者對下屬的關懷、信任、摯愛和幫助，但絕不是"恩賜"。對於有些立誌高遠的下屬來說，當他認定自己的某一特長具有很大的發展潛力時，即使外在因素阻抑他發揮特長，他也會克服重重困難，頑強發揮自己的特長的。在這種情況下，不讓他揚其所長是不可能的。與其違背下屬的心願，任其曲線發展，逆境成才，不如投其所好，遂其心願，讓他直線發展，順境成才。隻要領導在這一點上表現出起碼的開明、豁達和厚愛，下屬的特長必定能釋放出驚人的能量!
(8)當下屬尚未意識到自己具備某一特長，但周圍的群眾都已經公認他具備這一特長時，領導者有責任及時提醒下屬，並及時采取措施，由領導者出麵"強迫"他發揮自己的特長；當下屬已經意識到自己具備某一特長，並產生急於發揮自己的特長的強烈願望時，領導者就應該積極提供方便條件，及時引導下屬實現自我完善。這兩個方麵，互相補充，缺一不可，構成了領導者揚下屬之所長的兩個重要環節。
(9)擔心有人議論自己"重才輕德"，是領導者在發揮下屬特長過程中必須克服的一個心理屏障。要做到放手使用有特長(才幹)的下屬，就必須堅信自己執掌的權力是有效的，政權是強大的，製度是健全的，對於不同膚色、不同國籍、不同政治信仰的人才隻要他有一技之長，隻要他願意為中國的四化建設效勞，就應該大膽使用。應該記住，揚其所長，隻有適用於一切有才幹的被使用對象，領導者才有可能獲取最大的人才效益。
(10)根據管理目標的需要，而不是根據長官的意誌，個人好惡和"群眾輿論"來揚下屬之所長，是精明的領導者與平庸的領導者之間的又一個明顯區別。當整個領導活動和管理目標需要有人來貢獻某一方麵的特長，而某個下屬恰好又具有這一方麵的特長時，領導者就應該毫不猶豫地充分發揮和利用下屬這一特長。當然，在具體使用過程中，究竟采用哪種用人謀略，是重用、使用，還是利用，領導者完全可以視不同情況、不同對象，區別對待。這一用人秘密，就隻有領導者自己知道了。
(11)任何地區和單位，都有少數缺點多於優點的"劣才"，對於這部分人，領導者隻有細心地看到他們的優點和長處，放手用其所長，有時往往會收到"變廢為寶"的效果，甚至意外地發現一批被誤解、被遺棄、被埋沒的人才。也有時候，通過揚其所長，下屬的長處會得到很快發展，缺點和不足也會逐步克服，經過一段時期的量的漸變，最終實現從"劣才"到"人才"的質的躍變。用人實踐中，此類例子不勝枚舉。這一人才現象告訴我們，揚其所長，不僅是充分利用現有人才的一種有效手段，而且還是促使"劣才"向好的方向轉化，進一步進加人才儲量的一條有效途徑。
(12)淺層次的揚其所長，隻是你有什麼特長，我就用你什麼特長，你有多少才能，我就給你壓多重的擔子，直到你特長衰退，才源枯竭，或者年老體衰，實在挑不起重擔時為止。這對於有些領導者來說，似乎已經難能可貴了，因為這和束手束腳，不敢用下屬所長的平庸領導者相比，畢竟是一種可喜的"進步"。然而，作為一個立誌高遠的領導者，追求的卻是更深一層的揚其所長，即：對下屬的特長，不僅要敢於放手使用，還要注意培養(提供知識更新的機會、不斷攝取新信息、進行強化訓練等)，鼓勵(給予必要的物質獎勵和精神獎勵)，刺激(引入競爭機製，組織下屬之間開展良性競爭)，扶持(幫助下屬克服前進中的困難，協助攻關)，引導(根據四化建設的需要，隨時調整特長的發展方向)......經過這一係列富有遠見卓識的用人手段，下屬的特長不但不會在使用中衰退，反而在使用中得到了進一步的發展和強化。這，才叫真正的揚其所長!
(13)有時，下屬的特長，已經超出了領導者對他的駕馭能力，或者超出了本地區、本單位對他的接納條件，這時候，作為一個開明的領導者，應該想到：人才決非某個單位或部門獨家所有，傑出人才屬於全民族，甚至全人類。為此，領導者有責任有義務主動為傑出人才提供揚其所長的條件和機遇，讓他盡快交流到外單位、外地區，甚至到外國去工作。唯有這樣，才不致於釀成誤才、壓才、害才的悲劇。我國培養的一些中青年物理學家、化學家、生物學家，在美國、法國、德國等發達國家的先進實驗室，取得了令世人矚目的科技成果，為祖國爭得了榮譽，就是很有說服力的實例。
(14)揚其所長，必須以被使用對象的真才實學為依據，不應該也沒有必要去看對方腦門上貼的什麼"標簽"，具有什麼資曆、學曆和文憑，是由什麼"達官貴人"介紹來的。科學的用人原則，隻尊重客觀事實，而決不讓非理性、非科學的東西去任意主宰。著名體操運動員童非退役以後，國家體操集訓隊聘他為教練，他也極願為祖國的體操事業貢獻一技之長，然而，有關部門卻以他沒有學曆和文憑，使他的願望終成泡影。最後，他不無遺憾地到美國工作去了。這些已經發生了的令人痛心的事情，再一次提醒各級領導者，唯有堅持"唯實"的態度來揚下屬之所長，才能用好人才，留住人才。誰違背用人的客觀規律，誰就必定會受到客觀規律的懲罰，最終在客觀現實麵前碰得鼻青臉腫。
揚其所長的原則，內涵十分豐富。上麵闡述的，僅僅是其中一些主要的含義。
任何用人原則的製定和確立，都不是為了張貼在牆上供人觀賞，也不是作為教條讓人照搬照抄。用人原則的生命力，就在於結合實際，靈活運用，揚其所長原則也不例外。
在運用"揚其所長"的原則時，還要注意"避人之短。"每個人才的具體情況往往不同，有的是通才，有的是多才，有的是專才；有的少年得誌，有的大器晚成，等等。但是作為一種社會現象，每個人才的長處與短處卻是客觀存在的。"一個人的長處裏同時也包括某些缺點，短處裏同時也含著某些優點。"例如，有的人才很有魄力，敢想敢幹，但考慮問題往往不夠周密，顯得不夠穩重；有的人才處事穩重，深思熟慮，卻往往又失之魄力不足；有的人才原則性強，但工作方法卻可能欠靈活，等等。正像吳玉章同誌在一段自我總結中所分析的那樣："我覺得我有優點，但同時又是缺點。如我忠誠坦白，因此常缺乏警惕性，易受人欺；有恒心毅力，但因此做事遲緩，不敏捷；誌趣遠大，但又好大而不顧實力，常常不能完成計劃；......"這種現象在我們人才隊伍中較為普遍。所以，我們要用辯證的觀點來看待一個人才的長處和短處，在看到一個人才的短處的時候，需要再分析一下，與短處聯係的會有些什麼長處；在看到他的長處的時候，也要分析一下，與長處相係的還可能有什麼短處。在某種情況下，揚長能夠避短，避短必須揚長，揚長了也就避短了。揚長與避短之間不是孤立的或平行的，而是交叉融合在一起的。使用人才，不要把著眼點放在"全才"上，而應當放在揚其所長上，實事求是地取長避短，先看長處，多采長處，使之"八仙過海，各顯神通"，發揮長處，施展才幹。
人才，不是全知全能的完人，但各有特點和所長。有的善於做軍事工作，有的善於做政治工作；有的精通某種專業，有的具備多方麵的才幹；有的懂專業但缺少組織領導能力，有的則二者兼而有之；有的適合當主官，有的適合做副職；有的長於帶兵，有的則做機關工作更能發揮作用，等等。領導者的責任，就是按照他們這些不同的長處和特點，量才使用，為各類人才提供最能充分施展才能的機會和條件，使人盡其才，才盡其用。
堅持量才適用的原則，首先是要正確處理好按需使用和量才使用的關係。中國共產黨曆來主張人才使用要"按照才幹，按照需要，同時兼顧。量才為主，應急也不可免"。提拔人才要"堅持人、事兩宜的原則，用人得當，適得其所"。就是說，合理地使用人才，要從事業和工作的需要出發，同時又盡可能地照顧到個人的誌趣和專長，使二者有機地結合起來。這裏，事業的需要是第一位的，個人的才幹和特長，應當服從於事業的需要並為事業服務，不能離開黨和軍隊建設的需要過分強調照顧個人的才幹和特長。在實際生活中常常有這樣一些情況：在一些德才素質大致相當的幹部中，有的人因本單位工作需要而提拔了，有的人卻因暫無這種需要仍要做一般的工作；有的人走上關鍵崗位，有的人則為了培養接班人而要騰出位子；有的人雖有某種特長，但為了服從大局，而需要轉行；有的人雖缺乏某方麵的才幹，因職責的需要卻要從頭學起，等等。所有這些，如果單從發揮人才的某種才幹、長處著眼，似乎是不好理解的。但是，如果放眼於整個事業發展的需要，卻並不難理解，而且還會自覺地這樣去做。也就是說，當發揮個人長處與服從革命需要之間發生了矛盾，應該在服從需要的前提下再考慮個人特長的發揮。那種隻看重發揮個人特長，不顧及整體利益和客觀可能的態度，是黨的人才政策和組織紀律所不允許的。
下列的用人幾忌，是領導者應該特別注意的：
1.忌"隨珠彈雀"
《莊子·讓王》中有這樣一段記載："今且有人於此，以隨侯之珠，彈千仞之雀，世必笑之。是何也?則其所用者重，而所要者輕也。"其意在諷刺那種得不償失的做法。這種做法在任人中則稱之為"大才小用"，也即指把高能人才安在很低的職位上。宋·陸遊《劍南詩稿，送辛幼安殿撰造朝》詩："大才小用古所歎，管仲蕭何實流亞。"《後漢書·邊讓傳》也曾記述："'函牛之鼎以烹雞，多汁則淡而不可食，少汁則熬而不可熟。'此言大器之於小用，固有所不宜也。"可見，大材小用曆來為任人者所忌，之所以如此，是因為，大材小用不能使人盡其才，才盡其用。