第一，主管人員必須對他所負責的部門有充分的了解，為了達到這個目的，在我們公司裏，我們盡量把本部門的人提升為主管，而不用"空降部隊"的方式。當然，我們也不是完全不調任各單位的主管，但是，在調任之前，我們必定先確定，他對自己將要去負責的部門，已有深切的了解。
第二，公司的智囊團必須做到麻雀雖小，五髒俱全。也就是說智囊團的成員必須包括公司各部門的精英。這樣，這個智囊團才能對公司各方麵的發展都有深切的認識，並鼓勵各主管，使他們的工作更有效率，更能適應市場的變遷。同時，智囊團必須具有先見之明，能觀察入微，在主管尚未犯下大錯前，予以矯正，以避免各主管因作出錯誤的決定而造成公司重大的損失。
第三，公司在發展時，盡量局限在自己熟悉的範圍內發展，不可貿然投入不深切了解的新企業。在我們公司，新發展的企業都是與原企業相關的。隻有幾個例外的情形，是我們找到經驗豐富的合作夥伴，利用他們的經驗，投入新行業中。
查爾斯·維勒斯
--BSC企業總裁
我個人強烈地支持分層負責的製度；即使在中、小型的企業中，仍應實施分層負責，讓每個成員都覺得自己有部分的決定權，也負部分的責任。許多英國的企業所犯的最大錯誤，就是未曾對第一線上的主管施以正確的教育，也未讓他們擔任真正的主管工作，因此這些主管不是成了傳聲筒，就是抱著錯誤的觀念在工作；這種情形，使公司的決定根本無法貫徹實行。正確的方式，應該是對這些第一線上的主管施以企管訓練，給予較佳的待遇，使他們成為企業上級主管和工人間溝通的橋梁。而且，對於他們所做的決定，除非是極大的錯誤，否則都應盡力支持。
除此之外，我更讚成成立利潤中心；也就是說，各部門的所得利潤和營業成本個別獨立計算，自己負責自己的營運；這種方式是最近麥金遜企業顧問公司所提倡的，實施的結果證實這是使各部門生氣勃勃的最好方式。這種方式用於擁有許多不同部門的企業尤其有效。但是對於有許多部門營銷相同產品的企業(如鋼鐵業)可能施行起來就較困難。因為各部門可能為了銷售實績，而降價求售造成混亂，結果利潤中心變成了"花錢中心"!這是成立利潤中心常遭到的困難，也頗難解決；唯一的辦法，就是讓他們在銷售主管麵前先議定價格，而不在客戶麵前自相殘殺!
亞特
--寇絲汀集團總裁
一個完善的組織必須要靈敏度高、堅強又富於彈性，而且勤奮努力。一個組織若人數過多，有如一個人過胖，既浪費金錢又行動不靈活。組織過於龐大時，單單組織內部的聯絡、溝通就占去了太多的時間，對外界的反應自然相對地變得遲鈍。在一個組織中，由決策至實行間的環節越少、溝通越順暢，工作的推行越靈活順利。
蒙第·芬尼史東爵士
--安德森企業總裁
有時，因為個人作風不同，可能改變了整個企業的結構。但是，結構不可因人而立，因為以個人為中心而設的結構，是造成紕漏的根源。
阿拉斯塔·皮京頓爵士
--皮京頓兄弟公司總裁(1973-1980)
一個"好的"組織結構是指在這個結構中，每個人可以用最方便的方式去做他該做的事，而且達到共同的目標。因此，在建立組織結構前，首先必須要確立共同的目標，然後才去討論，為了達到這個共同的目標，該以適當組織機構去實行。
但是，實際上，有許多公司是先有組織，才去想目標，結果造成的是一個無意義的機構。沒有目標的組織，就好像還沒決定要供火車通過還是供馬車行駛，象動工造橋一樣，是愚蠢而可笑的。