事實上，目標是不變的，而組織機構應該是可變的。為了適應外界環境的改變，組織機構必須常做調整，以達到最終的目標。
在皮京頓公司中，我們便曾有這樣的經驗。在大約十年前，皮京頓公司的決策權是集權式的。但是，後來由於公司擴大，國內外皆成立了分公司，於是，我們不得不采取分權製度，讓各分公司擁有決策權，以增進他們的責任感。這麼一來，總公司的決策單位權利便被削弱了，於是組織的形態便需轉型；我們的轉變，是將總公司的決策作用轉變為協調者的角色。
這種協調者的角色，是在不損害分公司的權利的情形下，進行統籌的工作。
此外，我對組織機構中，較重視的，則是合作關係。所謂的合作關係可分兩方麵來說，即同一組織內不同部門間的合作，和同一組織內上、下階層的合作。在製定計劃時，需要公司內的各部門，如倉儲部、生產部、市場調查部、會計部等共同合作；而在執行計劃時，則需要決策階層與執行階層互相合作，才能貫徹計劃。這種垂直式的合作，非常重要，卻也很難做到。要達成這種和諧的合作，首先必須要有優惠的報酬製度，合理的獎金、福利，而且更要進一步去了解雇員的需要，明白他們對工作的要求，並知道(而非規定)他們所能貢獻的能力；並突破各種困難，盡量滿足他們的需求，讓他們施展所長。
最後，我要指出，維持企業內意見交流的通暢，對於解決各項問題都有很大的幫助，而且也可以使人盡其才。在一個大企業中，如何創造合作、團結的關係，便是管理者的最大責任。
維拔特·麥克納馬拉
--世界銀行總裁(1968-1981)
在今日知識爆炸的時代中，科技進步一日千裏，社會狀況千變萬變。以一個工程師為例：他一畢業，便會發現自己花費昂貴代價所受的工程教育，已有一半早已過時了。而另一半則還在發展中，尚無定論。實際上，不隻工程師會遇到這種問題，任何現代人--包括詩人、哲學家或父母親--若想趕上時代，勢必會遇到這種問題。
事實上，我們沒有人真正了解這種變遷的內在關係。我們經常隻是陳述問題，卻未曾深入去思考答案。而單隻是隨波逐流地改變，也的確比認真去思考這些改變的原因，和誠實地麵對解決方法要容易得多。
而實際上，我們經常連陳述問題時，都不是百分之百地誠實。我們害怕現代社會中組織會越來越龐大、越複雜，而管理控製的權力過分擴張。我們把大型的組織想像成是一個完全沒有個人自由的控製局麵，而陷入了歐威爾的"一九八四年"般的惡夢中。但事實上，很可能有些現代社會的問題，根源並不在於過分的管理，而是相反地，在於缺乏管理。所謂的民主，變成了無人參與，而形成了沒有規章的散漫製度。
舉個實例來說，兩百多年來，西方社會的都市不斷擴展，已形成了龐大的組織；但是，人們在這巨大的都會之中，不但未曾發展出過分的控製權，相反地是互不關心，顯示出疏於管理，缺乏控製。
對於一切逐步擴大、複雜化的團體，我想它們應擔心的是"雷龍"般的命運。雷龍是至今為止發現最大一種恐龍。它身長八十英尺，重達四十噸。然而它隻有一個高爾夫球大小的腦容量，因此，它無法適應環境，也不會利用環境，最後終歸於滅亡。若把組織比喻成雷龍的身體，把管理比喻成雷龍的腦袋，那麼我們可以說，雷龍是最典型因為缺乏管理而滅亡的組織。
今日，社會上的組織既已越來越複雜，最好的方式應是發展複雜的管理方式，而不是強製將這些組織簡單化，因為，簡單的組織，實際上並保證不了民主和自由!