首先，應采取的步驟，應是由工會和企業管理者共同簽訂科技合約，並合組成科研發展委員會，一方麵解決勞工在工作中所遭遇的技術性問題，一方麵讓勞工有機會接觸到最新科技。否則，當管理者欲推行新技術時，會遭到許多阻力--勞工階層對新技術瞠目結舌，不知所措，而管理階層卻不知從何下手去教導勞工運用新工具--這是勞、資雙方都不願見的事!
法蘭克·李
--佛斯特輪胎公司總經理
佛斯特輪胎公司最引以為榮的一項政策，便是所謂"全員參與性的管理"方式。
這種全員參與性的管理方式，最大的特色就是在於，每個決策都是一項共同決策。因此，各人雖然在職務上有所分別，在做決定的權利上卻都彼此相等。但這種管理方式的先決條件，則必須要求公司內的信息交流係統非常暢通。最上層的主管必須將各項商業消息、爭議焦點及最後決定等，迅速、確實地傳達給中級主管，中級主管也必須對下級幹部傳達到同樣的消息。如此，消息層層下達，個人做判斷時才能正確無誤。
這事聽來容易，做起來卻頗不簡單；首先必須消除主管人員的本位主義和官僚氣息，避免他們為了保持權威感而將消息"留下一手"。因此，選擇主管人員時，必須特別小心，注意他是否心胸廣闊、開朗、態度活潑謙和，否則，一個主管"留下一招"，整個這種講求開放的"全員參與管理方式"就完全失效了!
而就最高階層的主管人員而言，由於他們所需接觸的層麵極廣，相關消息也很多，因此，彼此間的交流不能隻用公文、信件複印等方式進行，而必須依賴彼此間的言談溝通，每天勢必要有六至十次的交談時間，以便互相了解對方的工作狀況和互通最新消息。因此，要采取這種管理方式，另一個條件就是公司的成員不能分散在太廣地區，因為即使今日通訊器材十分進步，但最有效的溝通方式，仍是麵對麵的交談，因此，公司成員(至少高級主管)最好能在同一辦公大樓內。
這種管理方式，有優點，也有缺點。缺點是由於全體人員皆有權參與意見，因此效率較慢。但是優點則是，無論公司中的哪一位主管缺席，都不會影響公司的運作。而且，當有突發事件需緊急處理時，每一個主管皆能迅速做決定。另一個優點粗看似是缺點，即公司內的各人職權不甚分明。這樣的情形下，所犯的錯誤皆由全體共同負責，而所取得的勝利，也由全體分享。這種方式看似獎罰不清，另一方麵卻更促進了全體人員的凝聚力和團結性。
不過，施行這種製度時，尚有另一要點，便是一旦下了決定後，必須要全體人員不再有任何爭議，同心協力，全力以赴，由於每個人都參與過決定，因此反而比把不滿情緒放在心中更易完成這種合作。而且，上級主管所下達的，是政策性的命令，實行方式執行進度則由中級主管共同決定；因此，每個主管都有參與決策權，但仍保有個人的部分自由決定權。這種，才能真正達到自由、開放的"全員參與管理方式"。
大衛·史提爾
--國會議員·自由黨領袖
我對管理工作的唯一信條，便是"參與"。
我認為，一個國家要達到"成熟的民主"，必須要每個人都對國事決定感到有參與感，因此，最後的決定也是所有人民的共同(或普遍)目標。而對一個企業而言，道理也是這樣。合作，不僅是一種工作態度而已，事實上，我相信"合作"是一切團體興盛的根本。而要達到"合作"，隻有經過"參與"，才能實現。
基本上，英國人由於太過重視個人主義和職權劃分；因此，在工業和商業上而言，合作的精神非常缺乏。但是，正如維德·西夫所說的："如果個人不敬業，或對他所做的工作不感興趣，而隻視之為一個不得不做的苦刑，則個人必然心思不專，組織缺乏效率，而生產力、利潤和工資，也都隨之低落。"
因此，為了使個人敬業、眾人合作，最重要的，便是使每一個人都感覺自己參與事件的決策。同時，英國企業管理人也應迅速製定方案，讓工人參與決策，並分享利潤；如此生產蓬勃增長，員工也才能賺錢。
不論當前的經濟政策為何，也不論當務之急如何，我認為，勞資關係的改善，企業界的全員參與，都是英國應努力追求的長遠目標。
查爾斯·維勒斯
--BSC企業總栽
英國若想在生產事業上迎頭趕上其他國家，首要任務便是建立勞資協商機構。我在從事這項工作時，有成功喜悅，也有失敗挫折，但從經驗中，我也得到不少東西。勞資關係基本上可分為兩個層麵來談，其一，是勞動者與其直接上司的關係；其二，是工會與資方高級主管的關係。這兩種在本質上，都是對立的。以勞動者和直接上司而言，勞動者要求工作有保障和較高待遇，因此他們聯合團結，組成工會。直接上司負責對勞動者的工作成績予以評估，這關係到勞動者的待遇，而雙方對工作成績意見不盡相同，自產生衝突。以工會和資方高級主管而言，工人付錢給工會，工會為求更多的會員加入，必希望有更多的工作機會。而資方主管為求精簡成本，勢必希望最少的工人從事最多的工作，並希望消除工會的力量。這兩項對立的關係，再加上"資方付錢給工人，工人付錢給工會"，這種複雜的利益三角關係，使勞資關係變得非常複雜。