第5章 勞資關係與就業
赫特·梁
--聯合餅業總裁
我相信大家都同意，人與人之間的良好關係，是不能由法律強迫出來的，就如同成功的婚姻，無法由婚姻注冊處的條文來保證。不過，盡管我們當中也許有人有喜歡受法規約束，但他們應該知道，他們曾讚成(其實是鼓勵)國家立法，以各種法規限製資方的自由。因此，基於公平原則，資方要求政府立法，以防有組織的勞方濫用自由，也是合情合理的。
然而，即使管束勞方的法規非常周密，它們仍無法取代資方對員工的領導，以及製定建設性的經營政策。而且，假定勞資由雙方的關係惡化到訴諸法律仲裁的地步，那麼，這就等於雙方都承認處事失敗。
但是，在無可奈何的情況下，法律還是有其必要性的。再比喻說，盡管我們結婚時壓根兒也不會想到離婚法的用處，但如果男女雙方的關係已達不可挽回的地步，則該法律仍可用作最後的裁決手段。對"新法"，我們也可用這種觀點來看待。因此，筆者個人認為，此法是合乎情理且不可缺少的，相信大多數人都有同感。不過，勞資雙方仍可以不訴諸此法，改以自律自製的方式來化解糾紛。
賴爾夫·狄倫多教授
--倫敦經濟政治學院董事
在那本出色的"葛拉德·史東"傳記裏，彼得·史丹斯基指出，管理者"對可能心懷不滿的群體，有一種英國式處理方法"："如果對方不輕舉妄動，那我方就必須有所作為；但假如對方抗議四起，我方便決不妥協，硬幹到底，因為，妥協是軟弱的表現。"我本人不知道這種處理方法是否隻有英國才有，但它無疑說明了"怎樣以不管理為管理"的好例子。
我們先說此方法的後半部。如果有爭執發生，例如是勞資雙方的爭議，或甚至是私人間的爭執，那麼，雙方的主要衝突往往很容易流為爭麵子的意氣問題，到了最後，都無意解決爭執，而一味堅持強硬的立場。實際上，我敢肯定說，任何團體或機構中所發生的激烈衝突，之所以一發不可收拾，都是因為當事者認為讓步是有失麵子的。
在這種情況下，真正有所損失的，通常都是信賴強硬處理與信賴勢力的資方，而這些人認為讓步就是沒麵子，而沒麵子是奇恥大辱。所以，衝突雙方的代表最好不要掉入爭麵子的窠臼，因為這樣做對大家都沒有好處。其實，一旦他們顧慮到讓步是有失麵子的時候，他們這種小家子氣的表現早就把臉丟光了。由此看來，當衝突發生時，最好的也是最直接的處理方法，是資方在事發當初即判定自己能讓步多少便讓步多少。但如果勞方尚有進一步不算過分的要求，那麼，資方大大方方地把該給的都給出來是沒有害處的。實際上，這樣讓對方了結他們的心願是有益無害的。
無論如何，管理者如果把自己逼到爭麵子的死角裏，那麼他不僅已輸了一場戰役，而且也輸掉整個戰局。
而另一麵，所謂圖難於其易，存大於其小，所以，管理者應把握風平浪靜時的契機，做好未雨綢繆的工作；不要等到事情發生，為了爭麵子而火上加油。例如，養牛業報告書要求英國企業者共同進退的勸告，其錯誤便在於不得其時，因為那時候英國企業界正陷於困境。而且，該報告書還強橫地把不景氣歸咎於企業工會，從而抹殺了報告書的整個價值。由此看來，解決任何問題的方法乃在於把握問題未發生前的契機，並將它消解於無形。德國的企業民主製度的成功，就在於該製度的具體形式，成立在多方壓力與要求之前。
然而，這條防範於未然的原則，其應用是要以信息的傳遞為基礎的。由於今天大家多將勞資衝突說成是"溝通的失敗"，因此，資方或企業負責人拚命搜集老舊的年度會報，不定期的通告，以期能使勞方得知公司的動向。但是，這種做法很顯然是不成功的；理由是，真正的溝通方法不隻是資方單向勞方發出信息，同時也是向勞方收取信息。如果這種一往一來的方法能經常使用，那麼，即使雙方都有點厭倦溝通會議，其成果總會出現在衝突發生時。而對所有專門負責人協商或談判的組織而言，事前的互通信息也是很有用的方法。
一提到"如何管理"，企業或組織的負責人總會有點頭痛。因為，管理這檔事，要麼就是去做，不然就是去講。但無論如何，我個人認為，"如果管理者與被管理者之間相安無事，則管理者仍須有所作為即盡力與對方溝通；但假如被管理者有所抗議，有所要求，那麼，管理者就該順應對方合理要求而讓步，因為，這樣的妥協是堅強的表現。"這種說法雖然與史丹斯的原則背道而馳，但二者中孰優孰劣，是值得我們作進一步討論的。
莎莉·威廉斯女士
--議員，社會民主黨創立人之一
英國工會與資方交涉的目的，仍然不離工資和工作時數這兩個項目；即使工會已將交涉範圍擴大，但每當談判不擾時，最後還是以工資與工作時數為爭取目標。然而，這樣做不論對於資方或勞方而言，都不見得是最好的談判方式，因為，雙方為工資爭得麵紅耳赤的期間，也就是工會更容易爭取到其他很多目的關鍵時刻，所以，工會無須劃地自限。舉例說，工會可以要求改善工作條件，如彈性工作時間，良好的工作環境，以及各種工餘娛樂設施等等。比起其他國家，英國是比較忽視這些工作條件的。雖然，你可以認為這些並非很重要，但我的美國生意朋友指出，他們希望自己公司所能提供的工作條件，在素質上遠勝於英國的公司。他們還指出，英國各公司間的工作條件，其高低差異之大，遠大於美國，甚至大於日本的公司。
除了工作條件外，筆者認為還有一個談判領域亟待工會去開拓爭取，這個領域的開拓，對勞資雙方都有好處，它包括了工廠、技術的升級，以及全體員工參加在職進修的機會。如果我們看看德國工會為了吸收新技術，接受在職進修而獲得的成果，我們必會驚訝地發現，英國工會在這方麵的努力，與其他國家比起來實有天壤之別。例如，一九八一年四月，德國政府決定將提供500萬馬克(約100萬英鎊)，打算半額補助全國公司所舉辦的在職進修；其目的是要提高工作人員的素質，使他們能熟悉各種精密儀器，和用電腦做工作設計等新知與技術。而在政府宣布補助計劃的二十四小時內，德國所有公司都群起響應，提出申請的金額瞬間即達到500萬元，而在四十八小時內，截止申請之前，更暴漲為兩倍多。換一句話說，德國公司共申請1千萬補助金；而更重要的是，它們竟在短短兩日之內要求1千萬來提高員工的技術，使得政府不得不說它無法再提供500萬元，因為，原定的500萬是向企業工會的工會基金借來的，若再拿出500萬，政府根本就難以負擔。但是，在多次協調後，德國政府還是與工會合出1千萬，再由全國公司合出另外1千萬，共同推展在職進修以提高工作人員的素質，從而產生一股強於我們英國的競爭能力。