(一九八一年於英國)
維多·金姆
--維明頓公司總裁
出色的人往往都有自己的見地，而平庸的人則往往附和別人的意見。我相信工會有一致的意見是好的；然而，某些行業的工會過分要求統一的意見，要求大家都罷工，這樣做很容易令人好吃賴做。此外，工會現在不注重提高生產力，而隻會要求加工資；這等於說，它們隻願意造一塊很小的餅，而又要咬一大口。其實，它們現在該做的，是先把餅造得大一點。
(一九八一年英國)
摩爾福特
--柯達公司總裁
假如公司的會議已擬定出清楚的目標與計劃，那麼，管理的首要工作便是讓所有員工--上自主管，下至門市部售貨員--都徹底了解既定的目標與計劃。資方與勞方的這種勞資溝通，不單隻是由公司的宣導機構去做，同時也要通過工作或其他代表團體。而且，公司方麵需要觀察勞方的反應，以了解他們是否正確地知道公司的方針。如果他們不知道，公司便應確定如何補救。
由此看來，公司要傳達方針，就必須要有良好的溝通。資方與勞方的聯係，在任何層次上都是不可缺少的，而這種聯係有賴資方有一個優良的溝通係統，並坦然把所有信息告訴勞方，讓他們知道資方的目標，以及他們的職責所在。不過，這並不意味資方不分青紅皂白地透露各種消息。事實上，為了保護公司的權益，資方要拿出標準，以分辯什麼消息可以公布，什麼消息要保密。而按一般標準而言，有些消息是可以毫無保留地發出，有些算次機密，另一些則是極機密。然而，不管公司如何有保留地發出信息，它都要令所有單位的員工覺得自己徹底了解公司的狀況，不然的話，他們必定會起疑心，資方便不能得到所有員工的支持，而管理者也無法推進資方的生產計劃。
上文雖極力主張勞資溝通，但溝通、協商渠道的建立並非一成不變，而是要順應每家公司的特殊狀況。再者，資方是否讓勞方參與重要決策，也視各種不同狀況而定。但在利害關頭，勞方至少也該有機會表明立場。
由此看來，資方必須開誠布公地與勞方溝通，並且要察納雅言。當然，今日的資方很可能都能順應勞方的要求和建議，但是，管理人員還是要主動關懷員工。通常，大家都認為管理者要自覺地策動某些相關的行動，而事實上，也隻有管理者有責任作最終的決定，理由是，我們雖然希望員工有麵麵俱到的能力，但他們還是難以跳離自己的立場來作通盤的考慮。
總而言之，無論資方是與工會係統或非工會係統的代表打交道，主動的溝通與關懷都是可行的原則。例如說，柯達公司早在一九四二年就創立一個協商組織，以自由選派的員工為代表。這個組織雖然不以公司外的工會作後盾，但它有獨立自主的能力，並非隻是資方的傀儡、工具。當然，更重要的是，全體員工都信任此一協商係統，而資方也徹底與其代表團作相互溝通，並洽商聘用條件與工資問題。你也許以為，這個協商係統過於溫和，但它畢竟獲得大部分員工的支持與信任。
然而，由於柯達公司員工近年來終於加入工會，所以，即使協商係統獲得支持信任，公司還是在倍嚐苦楚。在這裏，員工為什麼加入外頭的工會並不是重要的問題；最重要的是，他們此舉並不是因為很不滿意舊有的協商係統而發的。如果我們要確實找出原因，那麼該是拜潮流之所賜；早在七十年代，大家都覺得工人加入正式工會是無可旁貸的責任。對柯達公司而言，這種潮流所帶來的轉變並不是容易適應的，但我們相信本公司能一方麵麵對一個正規的工會組織的壓力，另一方麵也能保有舊有協商係統的長處。至於新舊組織的遞變所產生的影響，主要是在於，我們在管理屬於工會係統的員工時較缺乏可回旋的餘地。然而，本公司對勞方的態度並不因此而改變。事實上也不應該有所改變。資方仍然像以往那樣全心全意地關注員工的福利，隻不過，工會代表員工出麵後，要求得更多更嚴格而已。還有一點必須說的是，自從員工加入工會後，對資方管理的動機漸漸懷疑；而想爭回他們的信心，我們就必須作長時間的努力。
(一九八二年二月於英國)
彼得·摩根
--摩根摩托公司總裁
毫無例外地，代表公司工廠同仁去跟執行經理談判的工廠代表，都是工會的成員。如果要求談判的情形是發生在人數眾多的工廠裏，那麼，經理首先要做的，最重要的就是用盡一切辦法，以確定有工會成員身分的代表是否的確代表所有的員工，無論是公司工廠的員工，加入或沒有加入工會的員工。如果代表們的要求沒有代表性，或是這些代表不能代表所有員工，那麼經理就可以對其要求不加以理會，而我發現到，所有員工都能接受這種處理方式，從而減少了很多無謂的談判紛爭。