現以一家同業的競爭對手來舉例說明。他們所花費的平均成本要比其他行業高，但是每一乘客的每一公裏平均收費和每一班次的載客率超出其他行業者，因而彌補了虧損。
另外一家航空公司，其年度收入和旅客搭乘率都低於其他航空公司，然而，他們都致力於大幅度降低單位成本，以彌補營運的差額。
這兩家航空公司都是同業中的佼佼者。他們分別采用了不同的作業路線，同樣獲得可觀的統計數字。然而，就對航空公司而言，這兩種方式並不適用。我們必須根據自我特有的情況，找出適合自己的答案。在尋求之際，必須以現有的經驗推想未來，使得推行計劃的重點所在具有伸縮彈性，方能處理未來種種突發事件。
(一九八一年六月於美國)
普賽爾
--ArthurGuinnessSon&Co.副總裁
所謂企業管理就是解決一連串關係密切的問題，必須有係統地予以解決，否則將會造成缺失。
一、確切明了你要做的是些什麼；你所追尋的目標到底是什麼。
二、周詳計劃實現目標的方法。什麼因素決定了計劃的成效?如何克服難關?如何擊敗敵手?
三、慎重挑選工作組員，並給予完全的信任。
四、計劃一經製定，立即付諸實行。
企業經營不外乎上述這些步驟，另外還必須指導部屬、說服各工作組員為企業效力。在推行業務的過程中，缺乏周密的思考將會產生種種難以應付的難題；相對地，思慮過多也會阻礙行動速度。所以我們必須先認清自我的長處為何?具有哪些優勢?當然，我們應該對自己和企業產品具有信心；但是，太過自信勢必造成遠期效益的機會。我們應該謹記，除了自身企業，還有許許多多競爭者也在力求發展之中。
(一九八一年九月於英國)
查理·費裏斯
--職合航空公司總裁
在聆聽他人的話後，我們必須將其徹底思考、重新評估。
而後就是采取決斷，千萬不要讓事情懸浮於未定之中。
對於既定的決策必須貫徹始終。隻要這項抉擇是紮根於真理、榮耀和廉潔正直的基礎原則之上，它必定能首尾一貫。有時候，隻要是你認為正確的，不妨大膽去做。
聆聽、評估、抉擇，然後是行動。
實行的過程中難免遇到一些阻礙，必須依靠自我的勇氣來麵對它。甚至有些時候你還發覺，自己的起步已經太遲了。
另外，我們還必須能夠清楚地解釋決策的實施原因。將原因和動機明白地認識，讓人們能夠明了。
(一九八一年二月於美國)
彼得·摩根
--摩根汽車廠總裁
我深深地覺得，若是可能的話，盡量給予經理人員高額的獎勵金或是采用直接分紅的製度。這麼一來，若是企業陷入低穀的狀況，經理人員在財務上將受到影響，對於企業他也會更加地盡心盡責。就我個人過去五年的企業運轉而言，都是采取所有權分擔製。然而，我並非主張經理人員就應該傾囊相助。隻是近來，尤其在大型企業中，經理人員的財務收入與企業之間毫無關聯，企業之危難和經理人員似乎也變得沒什麼關係，他們顯然未盡應負的責任。
此項論調卻是有人提出反對，他們認為這是一件冒險的事。然而就我多年的親身體驗來看，沒有任何一位經理人員會畏懼這種製度的。
(一九八一年二月於英國)
弗雷查·比倫
--Koppers總裁
密切留意自我塑造的失誤，並使其維持在合理的範圍內，人非聖賢，孰能無過；可是有許多經理人員極度懼怕犯錯，他們嚴苛地監視各項業務一而再、再而三地審查，隻知守舊不敢創新，這麼一來將不知錯失多少難得的發展機會。你不妨察看自己的檔案記錄，若是這一年中都不曾有過錯誤記載，我則認為，你未曾勇於嚐試各種應該的機會。
(一九八一年十月於美國)