第7章 目標與職責
懷特
--康斯坦集團總裁
經營業務最基本必要的起步條件就是要有明確的目標。所謂經營不外是創造情勢，產生變化。如果你未能決定自己願意創造的情勢為何--如果所追尋的目標根本是不存在、不切實際之物；如果追尋目標所需的資源財物根本是你無法獲得的；再不然，實行步驟的人們無法了解你所願意追尋之物如何，以上所述種種等於根本尚未踏入經營之門。首先，你必須將既定的策略讓眾人知曉，如此才能不斷激發出新的構想、刪除思慮不周之處。接下來的步驟是要精簡濃縮所要實施的方案，以最簡潔明了的語言文字向外公布。再者就是要讓人們確切地熟知你針對的目標是什麼，再廣泛地加以宣傳。
(一九八一年一月於英國)
漢克特·雷恩爵士
--聯合食品公司總裁
一個國家大量的儲金不是托付於政客、公仆、學術界人士，更不是工會的領導者，而是托付於製造財富的企業經營界。數百萬人民的儲蓄金額納入我們的掌握，正意味著我們必須擔負起創造社會所依附的財富。
(一九八○年十二月於英國)
毛裏斯·雷恩爵士
--約翰·雷恩企業總裁
對於"如何經營管理"的問題我感到十分艱澀，不知從何下筆。我總覺得我自己都需要這方麵的指導。對我們許多從業人員而言，尤其從事資金提供業務者，這一階段實在是事業生涯中最難以處理的時刻。我們最主要的任務是儲存培育企業的發展潛力，當外界形勢轉變之際，我們尚且能提供大眾所需之貨品及勞務，使企業經營能夠持續不斷。同時，我們還必須利用各種機會以營取利益，使企業未來的發展更具競爭潛力。
我們從業的第一任務即是使得企業保持在一種強勁的動態的情勢之中，而成功的動力企業幾乎完全依賴人群的策動。同時，經理人員還必須有效控製財務狀況--尤其指現金流通，並保有一批健全、能幹、有活力而忠實的部屬。另一件讓人傷神痛心的事是，經濟蕭條所導致的勞力過剩問題。這不比財務上的困難，人處理往往更為棘手，也不易得到圓滿的處理。
在處理勞力過剩的問題時，我們不僅要按規處理，也必須要讓大家覺得我們處事是公平公正的，而這個問題就必須重複不斷地"協商"。此處，我並不意味要民主地裁決人員去留問題，而是必須先行肯定企業今後的發展方向，以經營和觀點擬定出以後的經營方針。當決策一旦製定，就必須盡力與大眾徹底溝通，並詳述決策以後的步驟。當然，事情總是說起來容易做起來難。
此處我舉個例子。我們公司中業務最蕭條的部門經理告訴我，他已經裁減了部門中大部分的"中層"員工，然而，形勢迫使他必須還得進行裁員工作。如今，他麵臨的兩大層麵；一是他親手訓練出來的年輕部屬，皆具有五年十五年的工齡，一是忠心耿耿的年老部屬，具有高達三十年的工齡。就此一問題我們很明顯可以看出，裁決前者來得容易得多，所需的資遣費用也少得多。然而他卻認為，為了公司企業長遠的發展打算，這並非良策。試想，一個老人充斥的企業還具有什麼衝勁與活力呢!因而他毅然決策將後者列為裁減對象，不在意即將擔負的抱怨和痛恨。這實在是一項根難的選擇，不易為大眾接納，也需要十足的勇氣予以推行。可是我相信，他的做法是正確的。身為經理人員，經常會麵臨種種阻難和矛盾。可是，我們必須時刻謹記自我對於顧客、職員、股東和社會大眾所應負的責任。我們必須麵麵俱到，以最均衡的方式訂出實施的準則。如果不能以清晰正確的態度處事，就根本不應該置身於企業界，或許根本不應該自稱為經理人員。
(一九八一年一月於英國)
約翰·錫爾爵士
--英國原子能管理局局長
企業的目標不是提供就業、書寫文件、參與會議，而是提供所需貨品勞務以滿足顧客需求。為了達到此一目的，我們才不得不參加會議、設立人事管理處和領導部。但是，我們必須時刻牢記真正的目標為何。不論置身何種企業，其基本信念絕對不可終止消逝。