第8章 政策與計劃
垂凡·豪斯華茲爵士
--GuestKeen&Nettlefold董事長
"策略"與"戰略"兩個名詞原來都用在軍事上；"策略"常代表對整個戰爭的全盤計劃，而"策略"，則是指對單一的戰爭的取勝之法。這兩名詞用在商業上，則"策略"可以說是整個企業的管理與目標；"戰略"，則是履行這些目標的方法。換句話說，"策略"是指"知道自己要去做什麼事"；而"戰略"，則是指"知道如何去做成這件事。"
我個人認為，有三種情形，企業會需要一套"策略"；首先--也是最重要的情形--就是，當公司是一個多元化、多產品的多國大公司時，最需要企業策略。
今日，我們雖然對這種多元化的跨國大公司習以為常，視為當然。實際是，這種類型的公司是近五十年來才出現的新企業形態；因此，它的內部組織、管理方式上，都有許多新衍生的問題出現。
在剛開始的時候，公司大多隻有一項主要產品，針對這方向而發展，頂多隻是有一些相關企業互相連絡而已。但至20世紀中葉，由於某些主產品市場的萎縮，令許多企業相繼倒閉；於是企業界警覺到，單靠一個產品生存，是極不安全的。於是各企業都朝多元化的方向發展，產品多元化，市場分散於各國，原料來源也盡量分散，以這種方式，來確保企業的安全性。
組織的龐大並不會造成管理的困難；公司的多元化卻使管理工作變得發複雜。在這多元化的情況下，一個大企業中，常有數名高級主管，分別負責不同的企業，而且各自掌有大權。這些個別企業的主管都發現，自己對整個大企業的政策有部分的影響力。而如何善用這份影響力，便是他所負責部門成敗的關鍵。在這種情形下，便易引發各部門主管間的摩擦。這時，整個大企業便需要有一個"策略"為依拓，方能管理這些"各路英雄"間的摩擦。
企業界需要企業策略的第二個理由，則是因為在今日的世界中，外在的環境改變極快，企業為應付投資環境的改變與各種複雜的冒險因素，就必須有一整套的策略。
當一個企業逐漸擴張時，它會發現企業牽涉到了太多其他的因素，如政治、經濟、社會、風俗等等；在麵對這種種複雜的影響時，管理人常對這些改變感到茫然無以適從，更別說預測企業的方向與發展了。事實上，以過去的二十年為例，世界千變萬化，人們實在無法預測未來，即便是做了預測，事實證明常是錯誤百出，不是對事件預計錯誤，就是對發生時間猜錯，要不然就是對結果的影響判斷錯誤。因此，企業界勢必要有一套策略，以此應變外界，方能成功。
企業策略出現的第三個原因，則是因為今日有些管理技巧的理論闡述過高，致使企業界無法實際運用，因此隻有自尋途徑解決自己的問題。這些管理技巧的理論，基本上都很科學、但是太過好高鶩遠，與實際工作無法配合，而且也常因過分專業化、製度化而使整個工作流轉太過瑣碎複雜，致使製度僵化；因此在實際實行時，這些理論常遭到失敗的命運。因此，我認為，公司應運用過雲去的經驗，參照目前的環境，擬訂一套自己的企業策略；萬不可死抑著"管理規則"為聖經，而把同樣的方法硬套到不同的企業上去，也就是說，要記住：
"擬訂預算是對的，錙銖必較卻未必；
高瞻遠矚是必要，妄做預測卻愚笨；
製定計劃是好事，墨守成規卻大錯。"
一個多元化的大企業中。"策略"可以有兩個層次。首先，是整個企業團體的計劃。以企業的股票問題為例。股票能顯示一個企業的獲利、轉投資或衰頹，也是一個企業生存繁榮的命脈。關於企業界對股票的運用，我在此不再贅言，隻提醒一句，千萬別將那些理論原版照抄，千萬考慮自己企業的性質，自定策略。
第二個層次的"策略"，則是針對這個大企業底下的各個公司而定；這個層次的策略，便著重在市場、產品、競爭性與競爭對手上；所需要優勢工作，是對自己以及競爭對手的各項優劣點、成功機會與失敗機會等，加以分析評估。由於我們對自己公司的資料相當熟悉，因此，對自己公司的評估當容易做到；對敵手的分析，卻常被忽略。太多公司的計劃，常堂皇地提出如何占有市場、增加外銷，而忽略了潛在的敵手，而導致全盤皆輸；因此，大企業應運用其影響力，去對敵手做評估，而擬定"策略"。
除了企業策略之外，最棘手的問題，便是組織機構的問題。有了好的組織機構不一定能執行策略，但壞的組織機構一定會弄垮策略。今日，企業的組織機構必須是靈活、機動，富於彈性，能夠接受任何變化，很快做出應變措施，能變通方式，卻仍遵守策略，而且有效率高；如果組織機構未能達到這些要求，企業必然難以成功。
而企業的組織機構，也可以分為兩個層次來談，即企業全體的機構，和個別企業的機構。這種企業組織機構，和企業中的各項因素都息息相關，包括產品、計劃、決策、溝通、管理等等。一個良好的管理者必須將這所有的要素都處理得井井有條。處理的方式，卻絕無成規可循，必須隨機應變。可以說，歸結起來。它隻有兩個標準可依據。首先，組織機構是實現目標的方式，而非目的；也就是說，它是仆人，不是主人；它必須時時為目標的改變而迅速變動。其次，組織機構必須靈活而有效率。
要實現這兩個目的，最重要的方法，便是訓練一個好的管理人才；這個管理人才不是企管學理論家，而是有實際經驗、能了解現有的組織和環境，而作最佳應變的人!
(一九八一年四月於英國)
阿拉斯塔·皮京頓爵士
--皮京頓兄弟公司總裁(1973-1980)
我對"政策"的定義是"指導或限製、影響決策與行動的最高準則"。人們如果無法明白地了解到工作的準則和目標，他必然無法對自己的工作產生信心，也無法全神貫注。因此，我始認為，良好的政策和明確的目標顯示，要比瑣碎的"工作指示"有效得多。
讓全公司的人都了解某些不變的準則，對公司的運作大有助益。譬如說："我們的主要工作準則是合作和溝通。"或者"資金運用必須事先計劃才可動用，以確保財務健全。"這些準則是永久性的，不會隨情況改變；讓公司員工了解這些政策性的準則，將有助於工作的開展與檢查。
其他比較"戰略性"的決策，如"盡快打入某國市場，利用它目前的真空狀況，搶先取得優勢。"這一類的決策是很機密、有時效性的，就可以有選擇性地運用，不必完全公開。
第一，一般而言，政策性的準則表麵上都是積極的；但也常是陳腔濫調。所以，這種政策性準則雖然必要，卻是很難製定出來。尤其，它必須是不變的，因此必須適應任何情況，不可自相矛盾。
舉例來說，若公司和準則定成"一切利益分享於公司所在地的國民!"這樣固然能夠贏得公司所在國家人民的信賴喜愛；但是，對一個跨國大公司來說，它必須"為公司的利益而隨時轉換材料來源，選擇最便宜的材料使用"；這時，兩條準則就互相衝突了。
再舉另一個例子來說，如果準則是"寧為蛇首，不為牛尾"時，則又會和"分散投資"的立場相違背。因為若單從事一項工作，自然可為重點工作，但若分散投資，而插足各行業，便不可能在各行中都成為佼佼者。這時，"寧為蛇首，不為牛尾"就成了一塊絆腳石了。