公司在運用時，除了內部所作的決策之外，常受到外界各種因素的影響，因根據不同的情況而產生不同的特色。因此，大企業在擬訂全公司的政策時，應該為各個子公司保留部分自由的餘地，以便子公司能適應不同國家的不同環境、風俗和文化。
第二，企業中的各項技術必須有整體的計劃。不可因個別的技術有個別的政策。也就是說，由一個政策統籌所有的科技發展。
以人和機械的關係為例。在未來的發展中，人和機械的關係變得很難預料。人對工作的期望，因社會情況的改變而改變。因此，在擬訂政策的時候，我們必須考慮"人的特長是什麼?什麼樣的工作才符合人的期望?"考慮這些因素之後，擬訂出來的政策才能使人和機械充分配合，而發展企業。
在考慮如何訂立人和機械的關係時，又有長遠計劃與短期計劃兩種。
以長遠的計劃來說，例如在技術上，我們確定在二十年以後，製造出不破的玻璃，那麼我們就同時要考慮到人在製造這種玻璃時，所扮演的角色。就短期計劃而言，當我們新買入一架機械時，我們不隻要知道這架機械的功用，也同時要訂立出工人使用這架機械的方法。
這也就是說，人事政策和技術政策要互相配合，由一個總的政策來指導，而不可各行其是。在未來的數年中，最明顯的例子便是，許多原本由人從事的工作，都將由機械所取代。因此在擬訂人事政策時，要充分考慮這些即將由機械所取代的工人，他們的雇用與出路等，以免以後發生問題。
所以說，擬定出政策時，必須考慮不同範疇的各種政策，注意彼此的配合。
第三，在擬訂政策時，最好參考那些實際執行者的意見。一方麵，這樣擬出來的政策可行性較高。另一方麵，這些執行者因為對政策的決定有參與感，執行時必定更加買力。
第四，擬訂政策時，參與擬定計劃的人應該盡量避免過分決斷性的語氣。例如說，為了要確保材料的來源，因此訂了一個政策說"要確立材料的來源"；這樣的政策在實行時，可能就成隻有一個材料來源處，反而造成了材料壟斷。其實，這個政策若訂成說"要確保材料來源穩定"，變通的方式便很多，而不需死板地盯住一個供應材料來源了。
這隻是一個過分決斷語氣的政策造成不必要牽製的簡單例子。事實上，有許多企業都因為政策的語氣太決斷，而導致實行之時不夠靈活，這是擬定政策時，所必須注意的。
莫瑞斯·哈德森爵士
--皇帝化學工業總裁(1978-1982)
化學工業在近幾年來突飛猛進，產品日新月異，因此，在經營化學工業時，我們必須預測未來的發展；也就是說，我們必須花費大量的時間精力在預測和計劃上。這些預測和計劃雖然常常看似空中閣樓，但是在實際運作上，發揮了很大的功效，尤其在艱難的環境中，更使人們能冷靜地做出正確的判斷，選擇合理的途徑。
不過，計劃和預測究竟仍有其限製。雖然的確有些計劃成功地實施了，有些事件也因為正確的預測先作了準備；但是，在整個經營過程中，意外之事依然經常發生，許多對企業發生重大影響的事物，都既不在計劃之內，也未為有人預料到。因此，我們隻有承認，未來是難以完全掌握的。而且，即使各種科技推陳出新，管理理論也一日千裏，"未來"依舊是無從捉摸掌握的。因此，我們企業的處理方法，便是放緩公司前進的腳步，采取較保守的態度；但積極訓練主管人才，讓他們具備應變的能力，以隨時解決突發的問題。
舉個例子來說。在這十年來，公司固然做過許多正確的計劃與決策，如涉足石油探勘與開采，而確保了石化材料來源、擴展歐美市場等，都是傑出的計劃。但是，從另一方麵來說，這十年來，石油危機、伊朗革命、英鎊成為搶手貨、世界通貨膨脹等等，這些事件大概舉世沒有一家公司事前預料得到的，更遑論將之列入計劃了!今日世界上經濟衰退、高利率政策、英鎊增值和通貨膨脹等，更是一個過去難以描繪的世界。因此，像這樣的大公司，不隻需要大幅變動它原來的十年、十五年計劃，而且更需要具有彈性、靈活應變，才能在一片不景氣中生存下來。雖然，景氣低迷的情況不可能永遠存在，也不會經常發生，但是，麵對時的應變能力，是一個企業成敗的關鍵!
阿拉斯塔·皮京頓爵士
--皮京頓兄弟公司總裁(1973-1980)
所謂的計劃，並不是一份計劃書。有許多人常執著地要訂出一分明確的十年計劃書，花費了大把的金錢精力，在訂定這份計劃書上；殊不知，這個計劃還沒印好，就已成了過時的計劃了。
事實上，"計劃"不如解釋為是管理的方法，隻是不斷地指引不同的工作者采取各種應變措施。在選擇應變時的舉動時，則以公司政策為行動準則。所以說，計劃應該是一套充滿活力的方法，能夠模擬情況，而減少真正行動的錯誤。麵對著多變的現代社會，過多的選擇機會反而會造成猶豫不決。因此，能模擬情況的計劃，就能減少錯誤的嚐試。
雷伊·傑第斯爵士
--鄧洛普公司總經理內陸銀行代理總裁
近六十年來，企業界的整體計劃越來越朝向係統化的分析和量化為基礎，而不再以個人的經驗、觀察、判斷為終結。這種傾向，當然是因為企業界在經營時，要求更精確的預測，以便能有效運用原料，並靈活應變。這種科學化的整體計劃，的確對公司短期內(約三年左右)的計劃、預算、目標等，有很大的幫助。
但是，當企業要求更長遠的整體計劃時，情況就不同了。當一個企業接觸到一些關鍵性的問題，如"數年後，顧客的需要將是什麼?競爭對手如何?投資環境如何?十年後我們的公司將成為怎樣的公司?"這時候，各個公司所遇到的情況就各不相同，也無法用係統性的分析和量化去估量了。這時，必需要有一名經驗豐富的管理者，至少在這家公司工作了十年以上，充分了解公司的設備、人事，也明白新材料的發展情形的市場上的各項產品，才可能回答出上述的那些問題。有人曾問過著名的企業家彼德·杜魯克，他如何開始審視一個公司失敗的原因。他回答道："我總是先看看十二年前有哪些事是可以改變的"。
維斯登·查契爾爵士曾說過一句名言，他說："我樂於高瞻遠矚，但隻以我的視線為界，決不妄做預測。"可是，對於一個企業的經營者而言，他不能說："隻以能測量的為界"，因為他所做的計劃越長遠，所牽涉的因素越多，包括各項政治、經濟因素，公司內、外的變動等，這些都不是能夠用數字去測量的。因此，在做長遠計劃時，無論如何謹慎，少許的偏差仍是不可避免的。
前麵提到的"關鍵性問題"，通常被視為"領導階層"的事，而非"管理階層"的事，也就是說，那些事是該總裁去操心的。但是，實際上，一個公司的組織、目標、優點、企業特色等等，總不可從天而降，而常是由領導階層和管理階層經過不斷地討論、分析才得來的結果。所以，長遠的係統性計劃固然對那些關鍵性問題的解決有影響，但是，在實行計劃的終究是人，個人因素的影響，是絕對無法避免的。