對於企業管理人和企業的關係，我認為有兩個比喻可以解釋：
--從百年來的戰爭史中，我們發現，將領的才能對戰役的輸贏有極大的影響力，即使在武器進步的今日戰爭中亦然。競爭激烈的商場正如戰場；領導者也正如戰場上的將軍!
--技巧高超的音樂家、畫家比比皆是，但能夠運用這些技巧去創造真、善、美藝術的人，才能成為偉大的藝術家。同樣地，擁有企管專業知識的人比比皆是，但能夠善用這些知識的人，才能成為傑出的管理者。
知識是可以傳授的，但巧思與靈感能否由學習而得，仍是個待決的問題。傑出的領導者對於一個企業，猶如無價之寶。即使預測將來無法完全正確，但"遠見"仍是一個企業成敗的關鍵。舉兩個例子來說：
一、當進口材料的加工業工資逐漸提高，而產品價格又無法提高時，則企業當如何處理。在二十世紀五十至六十年代時，鄧洛普公司就遭遇到類似的問題。當時，鄧洛普公司生產兩種橡校鞋，即工作用的安全鞋，和運動用的運動鞋。這兩種鞋都需依賴手工生產。當時，發展中國家以便宜的工資進軍此行業，占了極大的優勢。鄧洛普公司麵對這個挑戰，出現了兩派意見。一派希望利有政府的力量，采取保護政策；另一派卻積極思考如何麵對這項挑戰。後者積極考證後發現，工作用的安全鞋可以改用機械射出成型方式生產，運動鞋卻非人工不可。於是，鄧洛普公司毅然決然至東南亞地區投資設廠，運用當地的廉價勞工，因此得以在運動鞋業中屹立不動。另一個同樣的案例，便是自行車輪胎製造。當時，英國花費了兩年的時間，研究機械製造方式，但是未能成功，於是決策當局立即將工廠轉往印度。
在這兩個案例中，由於競爭者的產生，使得企業界不得不采取措施應變。雖然在當時而言，是減少了英國工人的工作機會，但長期而言，也是提告知這些英國工人轉業，而避免了數年後因為失去競爭力，而致使這些英國工人突然失業的危機。
二、二十世紀五十至六十年代間的經濟繁榮，大多是因為戰後的重建工作使百業複蘇，而便宜的能源--特別是石油，更使工業界欣欣向榮。
而當時，由於石油便宜，使石油化學工業一枝獨秀，人造衣料如尼龍布等，占盡了風光，使得棉布、麻布等自然產品大為失色。橡膠業也因塑膠的風行而大受威脅。六十年代，一位橡膠業的管理人在和英國同行討論這項危機時，他們提出一項問題自問："我們的專業技術是什麼?如何利用這些技術來渡過難關?。結果他們發覺，他們的技術應不隻用於橡膠樹的種植，而可推廣到一切的熱帶作物栽培，包括椰子油、可可樹等，大都有可為。更進一步地，他們發覺，熱帶作物可為，溫帶作物也未嚐不可。於是，就這樣，這些日趨沒落的橡膠園主人另辟蹊徑，開創出了另一征光明遠景。
也許有人會說，這兩個例子已過時了。今日的管理工作和以往大不相同，很難以此為範例。那麼，我們再舉另外一個例子：
在一九八一年，工業先進國家紛紛受困於通貨膨脹與經濟蕭條的窘境中，財政當局和政府都束手無策。企業界對本國市場絲毫不抱希望，國內市場一片蕭條。而同時，在所謂的發展中國家，由於人口不斷增加，經濟起飛，因此購買力極旺盛，這些國家的人民由光腳丫子，變成穿上了名牌球鞋，由自行車變成了競相購買大轎車，市場狀況蓬勃熱烈。同時，他們對新科技和新工廠的需求，更是迫切。
在這種情況下，發展中國家自然成了企業界爭取的市場；事實上，美國對外貿易總額中，便有30%是輸出到這些國家去的。而且輸出品不是成品，更包括資金投資和技術轉移等。據此推算，到一九九○年時，對發展中國家的輸出可否達到貿易額的40%?在審慎地估量英國的新開發技術後，我們肯定，隻要有彈性地運用合作、合約等方式，英國的中級科技可在這些開發中國家中占有一席之地。如此一來，當這些國家開始對外輸出其成品時，我們便可以持科技而插足於他們的企業，並利用政府的力量改善企業環境，進而分享其利潤。這種憑技術輸出而插足他國企業的方式，同樣可用於其他各種企業關係上，如消費者運動、組織管理和其他各企業的聯係等。
像這一類的預測和判斷，是絕對無法用電腦計算出來的。對任何公司或團體而言，這一種長期的計劃，所需要的知識和了解，都是無法用程式條列出來的。而且，除非是極龐大的公司，否則沒有一個企業能有一個專門智囊團去做這種長期計劃，一般而言，都是依賴那些在第一線上工作的經理，以豐富的臨場經驗，而提出這類的計劃。
作為一個總裁，你當然急於想知道，什麼樣的經理會有提出這類長期計劃的能力?又應用什麼樣的方式去鼓勵他提出?這種人才，大多都具有一處"直升機"式的特性。也就是說，他能夠離開手邊進行的工作，不囿於現狀，而能退開一步仔細觀察周圍的環境，並預作下一步的計劃。這種人才是企業界不可多得的良駒，不隻他個人容易飛黃騰達，他的公司也能因他而受益。
但是，由於他的種種先見之明，多是無法用數字統計去顯示的，因此他在提出自己的看法時，常顯得有點遲疑而小心，他會說："如果這件事生了的話......"、"有沒有這種可能......"、"我前一陣子看了些資料，我在想......"這些遲疑的字句，是最高主管應該小心應付的，他應該細心地聆聽，並引導對方繼續說下去，因為在這些字句的背後，可能會出現一個關係到全企業成敗的局麵。在科技上，大多數的企業都會設置一個新科技研究發展中心，而整個企業的經營方向，實際上也需要如此一個研發中心，鼓勵那些具有思考力的經理人才說出他們的看法，而避免他們的遠見被埋沒在一堆要求精確的預算表格中!
這件工作做得越好，公司的發展就能越順暢，例如說原料短缺這種事，經常是企業界最大的困擾；有了這種高瞻遠矚的人才，就能事先儲備原料，而使全公司占盡優勢了。
最後一項，我要說的是，先見之明同時也能使公司在預見困境時，預作打算，甚至發揮影響力，改變未來。正如意大利名諺所說："把握現在便是創造未來"。畢竟，企業環境是人所造成的，必然也受人為因素的影響，優良的企業，甚至能改變未來，而造福社會。
總之，做為一個高級主管，我認為他必須做到：
--超越數字表格的估量，而看向更遠將來。
--除了預算表上列明的所需材料之外，為將來多儲存一些材料。
泰倫斯·萊溫爵士
--艦隊司令兼國防參謀長
就我的經驗，一個計劃在執行時，平均大約隻有60%能奏效。當然，有的計劃是百分之百的實現(如查爾斯王子的完美婚禮)了，但也有些計劃是完全泡了湯；所以平均起來，就大約是這個數字。
所以，做計劃必須要有彈性。不要把一切都規定死了。為自己保留一點做臨場決定的權利。軍事上所謂"將在外，君命有所不受"，就是表示臨場判斷重於一切。有彈性的計劃，使主其事者能視情況隨時調整，才能發揮最大的作用。