第10章 改革與發展
詹姆士·高史密斯
--GeneralOccidentale總裁
每個企業家都有自己的特色與風格。他們並非同出一源，而是散見於各個階層；其教育背景亦不一定屬於某個特殊的係統。但他們還是有共同的特征，那就是：有正確的判斷力、有野心、決心，敢於冒險創新，勤奮工作又貪婪，亦會懼怕困境而需要運氣。最糟糕的企業家就是自以為是的企業家；這種人一副假道學，並自以為舍己為人。但是，這類企業家的事業必會失敗，因而浪費了別人對他的投資。
通常，企業家大都是沒有受正式教育或自我教育的。通過五十年來成功企業家的分析，我們發現到，正規教育對企業家不但無益，反而有害。理由是，企業家必須是通才型人物，而西方教育則以造就專才為目的。這些專才往往困於理論的象牙塔中，而不能窺見真實的世界。
然而，"企業家行嗎?"這個問題是不恰當的，因為這個問題部得不切題。不論企業家行不行，他們都是我們工業社會不可或缺的成員，理由是，隻有這些人才敢於冒險，創造潮流。近年來，大家都認為，撫恤金基金會的經理或保險公司專家能取代企業家的地位，但這個看法是很不正確的。因為那些所謂專家實際上無法獨擋一麵，唯有聽別人領導才能穩穩當當地做事。一旦叫他們自己站出來帶領群眾，他們就會把事情攪亂。
現在，讓我用一個故事，意在說明企業在其興衰改變中所扮演的重要角色。不久之前，我的一個朋友到嘉洛巴哥島遊覽，目睹上件很不尋常的事件。當時，海中有數以萬計的鮁魚受到潛水鳥的攻擊。鳥群一再地潛入水麵捕殺鮁魚，使海麵頓時變成血腥四溢的屠殺場。而鮁魚群之所以傷亡慘重，是由於水底還有烏魚進行夾殺，迫使魚群上浮。在這種腹背受敵的情況下，鮁魚大有被殲減的可能。但在千鈞一發之際，一群聞血腥而至的鯊魚突然攻擊烏魚，烏魚群四散奔逃，鮁魚便隨機潛遊入深海，而烏魚群亦調頭他遁。就這樣，攻擊烏魚的鯊魚便成為鮁魚的救星。
近代商業史中，有不少事件卻印證了上述故事中關於鮁魚的興衰改變。例如，英國以前有家製造航海測定板的公司，其規模乃是某位滿腦袋點子的企業家所奠定的。這位企業家基於鼓勵後進的想法，大力重用一個自以為是的饒舌者。但是，這位所謂後進以怨報德，故意在公司製造一番風暴，並以一批墨守成規的管理者取代了那位恩人的地位。在那個時候(六十年代中期)，該英國公司的財產總值有一億英鎊，而其稅前盈餘則有兩百萬。如果以現在的幣值來算，那麼，該公司的財產總值共有五億英鎊之多，而稅前盈餘則有一千萬英鎊。然而，自從那位饒舌者上台後，不出數年，公司的生意就全盤倒塌；員工因而失業，股東亦血本無歸。就在公司危急存亡之際，另一個更富創新的企業家及時出現，以三百萬鎊的底價買入公司三分之一的股產，並使公司起死回生。
由此看來，變革創新是成功企業的必要條件，但即使如此，變革並不表示一定成功。
(一九八一年二月於法國)
西偉爾·史定
--立布克集團總裁
迅速應變乃是生意興隆的要訣，這種道理尤其適用於服務性的企業。開創做生意的機會，調整管理財務的方法，改進銷售技術，提供可靠的工作保障，創造有趣且有代價的工作，這諸種需要對任何企業都算是一種挑戰，而需要賦有企業管理思想的人來解決。
但是，一項企業又該怎樣迅速恰當地麵對狀況的變遷?答案是：所有階層的管理者都須作創造性與概念性的思考，並敢於下決定而不優柔寡斷。
不過，一項企業之所以需要企業管理，大都與其大小有關。成功的小實業，其早期發展的腳步是很急速的；這多歸功於實業的創辦人或公司的頭號人物。然而，當這實業進一步成長茁壯之際，也正是它需要一個通盤性的組織結構之時。而這階段的組織哲學必須使用到創造性與概念性的管理，使得企管的技術能維持、強化。
再者，當這項實業壯大時，必須作無數重要的決定；這便意味著，早期高層人物一手包辦的方式必須有所改變，而朝集思廣益的路上走，最後更要發展為財團法人的企業策略，而又不違背原有的利益目標。
而且，如果公司想發展企管技術，那麼，它應該鼓勵各級主管以經營自己事業的心情，去經營他們所負責的特定利益的範圍。然而，這種獨擋一麵的作法，又需要主管對本行有專業的知識，既曉得如何管理、發展他們所掌理的營利範圍，又懂得訓練能幹的部下，激發其工作鬥誌。
事實上，一家拓展中的公司，其管理訓練與發展的工作，是永無止盡的，而成功的管理訓練，其先決條件就是組織的首腦能勇於負責。他要是沒有這種體會而奢談管理，則必會招致失敗。不過，所謂首腦勇於負責，並不止於會議室裏的紙上作業，他們須同時采取各種實際行動，投下大量時間與金錢，才能有所回收。而且，他們所擬定的計劃應該包括創造性、迂回性的思維訓練，使之能落實在實際的生意事務上，從而促成企管技術的發展。如果這類發展能行之於基層單位，則主管們既能改善上下的關係，又能開發生意機會。
但是，一個機構所創造的管理係統除非能提供並善用機會，不然，發展企管技術乃是徒勞無功的。在這裏，我們看出各級主管的重要性。如果他們有獨擋一麵的機會，那麼他們就更可能去爭取業績，這亦等於替公司賺進更多鈔票。由此看來，一個機構必須製造更佳的管理條件，使主管們能盡量發揮其企管技術。
(一九八一年一月於英國)
蒙地·芬力斯頓爵士
--安德遜養馬公司總裁
一般的管理工作大都有墨守成規的傾向，而管理者也認為"中規中矩"就是成功的表現。然而，盡管在某些狀況裏，墨守成規是最穩妥的做法，但一般說來，它妨礙了創造性管理的發展。而創造性管理既包括著穩定的秩序，同時又有順應環境而改變的能力。
對很多人來說，創造隻是指改革；而改革的意思是指：引進新產品或引進新的機構作業的模式，而這模式比以往的方法更有效、更恰當，或更能帶來利益。
就科學與藝術的範圍來說，新觀念的創造可以隻是屬於個人的心血結晶，但管理的創新不是一個人獨力能為，它不是觀念問題，毋寧說是實踐問題。而且管理這件事，其創新性並不等於科學觀念與藝術的那種易地皆然的原創性，理由是，原創性不可模仿，但管理的創新性可從模仿中得來；不過，好的模仿也隻在特定場合、地區才有好結果，科學藝術的創新性卻有普遍意義。例如，19世紀英國的工業革命就是以普遍的原創性的發現和發明為基礎，而日本這個現代的企業則是不以原創性，而以模仿性為工業基礎的明顯例證。
(一九八一年於英國)
柯爾遜
--世界銀行總裁
我深信，我們有必要把革新的意義界定清楚。
而要弄清革新的意義，我們不妨從該字詞的原義入手。"革新"一詞源自拉丁文，其原義是"重新、重開始、從頭再來"。在這種意義上，革新乃意指繼往開來，而我們身為領導革新者，是必須牢記這種意義的。理由是，我們年複一年的革新工作，其成敗大都取決於我們能否恰當地繼承已往豐富的經驗。
(一九八一年三月於美國)
阿拉斯塔·皮京頓爵士
--皮京頓兄弟公司總裁(1973-1980年)
誌不立，天下無可成之事。這是放之四海皆準的道理。因此不立定方向的話，任何企業都絕不可能成功。由此看來，對"掌管"研究發展的那些人而言，最棘手的問題，就是分析出公司可以在那裏獲得報酬並選擇出報酬率最大的幾個主要計劃。換言之，公司負責人要擬想出什麼是公司未來的成功目的，進而以實際行動去加以實現。
然而，界定或擬想出什麼是成功的未來，並不是容易的事情，原因是，我們一方麵必須熟悉目前的處境，另一方麵又要有心對這處境加以詳盡的考察分析，而研究發展亦有類似的問題。我常常問，研究發展人員，在他們份內的工作裏，什麼東西能代表成功。在回答我的問題時，有些員工著眼於他們目前的工作狀況，進而擬定出一條更為可行的工作路線；另外一些員工則首先界定出整體性成功之所在，然後盡力找出最接近此一成功的方向。
的確，上述兩種界定成功的方法都各有好處，不過，由於前一種方法以當前的狀況和經驗為基礎，所以在界定成功的未來上，它是頗受限製的。關於這一點，我可以舉個實例來說明。斐京頓公司一向都以厚玻璃板產品名聞於世，而這種玻璃的生產需要經過打磨的手續，以使玻璃平滑無疵。
麵對這種情形，那些著眼就當前狀況而思以改進的人。首先會問問他自己：我該怎樣利用既有的經驗，以改進打磨的技術?而他的結論可能是，打磨技術的改進，乃在於磨得更快，或降低失誤的次數。
在上例中，對一眼前狀況加以修改，似乎指出了最好的工作方向。而的確當前的經驗可以開出了各種改進的想法，而其產生的結果也許是成功的。但是，這成功不算得上是全麵根本的。因為，它隻算是眼前狀況的改善，而沒有真正照顧到未來的整個局麵。
既然這樣，當事者就不妨考察一下第二種方法，亦即先界定出整體性、全麵性成功的所在。而在這種情況下，他也許會認為：舊有的打磨過程花費太高，亦浪費不少玻璃，所以，我們不妨找出一種新方式，期望能以更低的資本，生產同品質的玻璃。這樣的話，玻璃的生產就能有一全麵、整體性的改進。
很幸運的是，我們公司正是以生產技術的突破去界定整體成功的所在，最後亦能成功地改進厚玻璃的生產過程。不過，這次的成功，不隻在於我們開發出一種新技術，而亦在於我們達成了做生意的成功標準：以更低的成本生產高品質的產品。
(一九八一年於英國)
肯尼斯·柯飛特爵士
--標準電話有限公司總裁
適應環境是一種很好的能力，值得我們學習；然而，盲目的安於環境不是正確的生產態度。
如果一家公司的主管感染了這種盲目適應而不事改革的生活態度，那麼，他的所作所為就會使其公司組織僵化，甚至倒閉。而他個人本有的智力，以及其學習而來的技能，不僅無法推動公司業務，反而成了公司業務落伍的罪魁禍首。
從上述的觀點來看，英國盡管有悠久的企業經驗，有自由和卓越的學術傳統，但由於她守舊而不善於變革，所以在企業上，至今仍然算是一塊有待開辟的荒蕪之地，少有極為傑出的技術，而其由企業發展來創造財富的根基，亦嚴重崩壞，已不太能支持昔日國力所能提供的生活水準。
這現象的發生，正是我們不願意麵對改變，並善用改變的最佳例證。當然，筆者知道很少人能"直接地"扭轉這種憚於改革的心態，但是我深信，扭轉時弊的力量並不來自大機構或政府等單位，而是來自於人民的意誌。
在這樣的情況下，我們身為企業管理者，就應該激發起應有的改變，使該發生的發生。並且，如果我們堅持到底的話，則我們所樹立的範例亦會引起全民向上之心，若我們堅持立場，其方式則有很多種。
首先要切記的是，我們的任務就是創造財富。至於平分財富，則是政治家所操心的問題了。於企業管理者來說，所謂創造財富，就是利用我們最經濟的工具去達成我們的目標；換言之，創造財富並不意謂我們要使用到多於達成生意目標所需的資本或人員，而是意謂我們對那些生意目標作徹底的檢查，以確保這些目標符合消費者的需要。理由是，我們在滿足消費者的需要時，亦期待他們為我們所冒的生意風險付出代價或回饋。
不過，我們不要期待消費者會為懶散的人員、荒廢不用的機器、急進的作風等等形成低生產力的事物付出代價。因為，低生產力根本就不能造出滿足消費者需要的產品。
然而，如果你有廉價勞力的來源，那麼，上述各種降低生產力的缺點也許一時不會暴露出來；但是廉價勞力還是有很多致命的陷阱：
一、便宜的東西總是被浪費。
二、勞力代替了主要設備，因為這是最便宜的生產條件。
三、由於缺少主要設備，錯誤的生產方法應運而生。
四、上麵幾點會使生產設計停留於草創階段。
五、產品水平難以控製。
一個社會的財富是否由很多人或少數人來創造，這問題是次於所創造的財富的總值問題的。從極端的情形看，假如我們所有的財富是某人借助異常複雜的係統來創造的，那麼，我們也許會有均富的問題；然而，假定均富有方，那麼，縱使我們集合所有人工作亦無法產生那個人獨力所創造的財富總值，我們的生活水準也不一定降低。