不過，我們因設計、發展、建構並保養機器而必須大量雇用人員，因此，我們可再次證明，進步的技術所帶來的工作機會，比其所取代的工作機會來得更多。
但是，我們同樣會再碰上棘手的問題。新技術、機器的引進固然增加不少工作機會，但我們要雇用的對象必須有新技術、新知識和新能力。由此看來，在經濟的世界裏，一個國家的未來地位大都取決於其教育、訓練的性質與水準。而麵對這種未來狀況，身為企業管理者，我們不能完全依靠政府來做準備工作，而有責任為自己的事業去爭取未來所需的人才。
基於上述的考察，我深信人類最佳的處世態度，就是有能力去適應和改革。
從這個角度來看，當今最大的問題並非出於失業者的"本身"，而是在於他們所接受的技能訓練完全不能配合工業經濟複蘇時的需要。這樣一來，由於受過專門訓練，並能帶動技術突進浪潮的人越來越少，所以失業率也節節上升。
在這種情形下，一個問題亦隨之發生：管理者如何能在過去、現在、未來不相連接的時代變遷環境中，仍保有其該有的影響力?首先，如果我說，我們正麵臨的社會組織的連續性，在其成為不易的事實之前，早已被預測了出來，那麼，你可能會同意我這種說法。然而，假如我認為，我們管理者應該未雨綢繆，承認對現在與未來作類似且更周延的預測是有效的，那你可能就不太同意了。然而，要知道未來到底是怎麼一回事，唯一的辦法就是去經曆它。理由是，當我們真的經曆它時，它便不再是未來而是現在，於此時，我們才想加入影響力並予以改變亦為時已晚了。因此我們必須承認，預測未來是有必要的。不過，這些預測的內容卻應考慮到18世紀先工業時代到22世紀前工業社會的巨大轉變。
而在這段時間裏，我認為最值得留意的，是本世紀的下半葉，亦即一九五○年至二○○○年之間。這段時間乃是巨變過程的中心點，實際上，大家認為它就是轉變曲線中，弧度最傾斜的一部分，亦即，變幅最大的一部分。此一事實則有多種含意：
一、人口與世界產品總量正麵臨下降的階段。
二、經濟持續高度發展，但不斷受到技術與製度上的危機所牽製。
三、我們目前認為棘手的經濟技術問題，將得到全麵性的解決。如果站在一九九○年的立場來看，那麼我們現在所擔心的各種難題都是不成立的，甚至最招議論的能源危機亦不複存在。而技術、農業發展，或適時應變的措施，都可能造成過剩的能源、資源和商品。
四、勞動力缺乏與高失業率將會並行。
五、多元思想仍然是最顯明的社會趨向。而思想的統一，還須經曆一段溫長時間才能產生後工業文化。
六、這樣的文化，其內容不單有各類新自由、更多的脫軌行為和恐怖主義，亦包含了對人類的情緒和需要的更大關注。
七、對使用新技術的控製--即有關被禁活動的清單--將隨著信息的成長而增加。
八、貧與富，無論在物質財富或知識上的差距，將會越拉越長。
處於上述各種情況下，管理者必須有經濟學、技術的基本知識，並加強對世事的了解，從而對政治持更客觀的態度。對外方麵，管理者必須拋棄任何偏狹的態度，並在工商社會生活的壓力下，仍然花更多時間去為社會服務。為此，他們需要與教育家交換意見，與各大學作各方麵的合作。
而在對內方麵，即在自己的生意上，管理者不得不修正各種落伍的組織觀念，使其能了解社會變遷中，公司裏的階層關係該如何調整。然而，無論客觀環境有多大的轉變，對一間公司而言，人事仍然是管理工作中最重要的因素。管理者花時間去了解員工，是會獲得成果的。更重要的是，整個公司該從軍事形態的組織，轉變為一適時應變的有機係統。
俗語有雲：知識就是力量。所以，世世代代管理者都是靠獨門的管理知識來保有其地位的。然而，由於信息傳播的發達，這種管理知識獨占的情形將無法持續下去。屆時，部屬可通過傳播媒體，輕易地獲得管理的知識，而與主管並駕齊驅。因此，在將來部屬也有能力獨立作決定，亦有不得不獨立下決定的感覺。至於他們所作的決定是否正確地支持公司的目標，並不在於他們所下的命令，而在於了解他們與整個有機體(公司)的關係。
這種了解又須對公司組織完全有嶄新的構想才行。在這種新構想中，一個組織的形成，是以計劃，而不是以職能區分為重點的，且組織的全體成員都分享權力，也擔負責任，至於領導人物則須擁有不同於當今工商社會領導人的條件和能力。這種知識--應變能力--權力的統合，亦可施於有組織的勞工。這樣一來，對於資方而言，勞方就可能是更令人頭痛的對手，但亦可能是更為明智、講理的合作夥伴。
查爾斯·維勒斯
--BSC企業總裁
對改變的處理，與對一正常時期的企業的管理，二者是很不一樣的，就難度而言，前者亦遠超過後者。因此，每位管理者都希望一切正常；因為所謂"正常"，是指持續穩定，而在持續穩定的狀況下，無論工作或是擬定計劃，都是輕而易舉的事情。然而，筆者並不相信，自第二次大戰至今，以及可預見的將來裏，的確有過或將會有上麵所說的那種正常階段。其實，我們永遠處於危機當中。
而我麵對危機的方法，是去物色、聽從或領導一批有適時應變、行健進取的人才；他們敢作敢為，有決心、有能力做好其份內工作，開拓公司的利益。總而言之，我的管理哲學，就是一套不斷求突破、改進，自強不息的思維方式。我這套想法，是二十五年前從美國學來的；由於它實用有效，所以亦流行於西德和日本，但可惜在英國未受到全麵性的認同。當然，有些大型與中型的公司接受這套因時乘變、自強不息的管理哲學；然而，真正視之為圭臬的，還是大部分小型的公司，理由是，其負責人往往都是行健進取之輩；"平平穩穩"的生意人是不會喜歡這種重變的哲學的。但是，做生意就如逆水行舟，不進則退!因此，生意的興亡，要看主事者能否因時乘變，日新月異。
再者，在未來幾年間的生意環境，將有急速的改變，而五十年出現一次的生意興亡期亦接踵而至。在此期間，很多舊企業都急速地走下坡路，而其他以信息為基礎的新行業則異軍突起；其興旺的情形並不下於三十年代電子、無線電及馬達等行業的充分發展。由此看來，生意界是變動不居前仆後繼的，因此，未來的企業領導人和管理者，必須比前人更具創革、冒險進取的能力和專業知識；他們亦必須有堅忍不拔、處變不驚的決心。而我個人即依上麵的標準去找人才，先予一番曆練再加以雇用。我亦深信，挑選管理人才乃是一門大學問。
(一九八一年於英國)
李維士·李爾
--MM公司總裁
有利於企業創造革新的組織環境，既在於一個企業的傳統，亦在於其階級製度。對一家在近五年快速成長，以及因新產品而把銷售率提高百分之二十五的公司，大家都有興趣去多加了解。
然而，經過分析後，我個人敢說，這公司之所以有如此的成就，主要是因為某些人不理會上頭的指示。盡管這種說法聽起來有點怪異，但不少軼聞、故事可資證明。例如，公司有這樣的一則軼聞：有個研究發展部門的員工想製造一項新產品，實驗了三個月仍然失敗，因此受到上級下令阻止。然而，他對上級命令陽奉陰違，偷偷在下班時間，利用公司的設備繼續奮鬥，最後終於成功，而他發明的新產品使公司至今仍受其利。
另一則軼聞是說，有個年輕的實驗室工作者一直潛心研製一種嶄新的、有反光作用的小玻璃珠子。但由於這種珠子的構想過於新穎，所以資方不支持這項研究計劃，並命令那個年輕人回到正常的研究崗位上。不過，很幸運的是，因為他當時是個單身漢，所以能夠利用下班時間到實驗室繼續他所熱中的研究，其間，他不知熬了多少長夜，流了多少血汗；而皇天不負有心人，他終於研製出反光小玻璃珠。這種小珠子，其應用範圍很廣，可用來做夜間路麵的反光分界線，亦可做橋梁的安全標誌。由於這種產品價廉物美，實用性高，所以各國都爭相采用，公司因此賺進大把鈔票，而那個年輕人亦受到賞識重用。而且，在產品推出幾年後，他又領得一項由美國電影藝術科學學院所頒的奧斯卡金像獎；其理由是，他所發明的小珠子可做出有助於電影工作者的銀幕放映係統。
至於我們在一九二○年生產的"蘇格蘭"牌膠帶，也是一個實驗室技師經過千辛萬苦研製成功的。在二十年代早期，印色技術仍然無法把黑色印在汽車上，為了替顧客解決這難題，那個技師便潛心研製一種能把黑色印在汽車上的膠帶，以供市場的需要。然而，由於這種構想前所未有，所以遭到資方的反對。但技師甘冒被解雇的危險，鍥而不舍地苦幹下去，最後成功地製成貼色膠帶。這種產物無論是在公司或在其他行業裏，都算得上是尖端的，而由於它實用、價廉，所以受到一般有車階級的喜愛。
對於公司的人員，我們不斷重述上麵幾則軼聞，目的是要鼓勵那些有創新能力，卻受製於懼於改革心態的資方，要他們不要灰心；理由是，他們並非第一個受到掣肘的人，而且，隻要鍥而不舍地堅持到底，成功還是指日可待的。
在上麵貼色膠帶的故事裏，我雖然說那個技師苦心研究，終能有所收獲，亦即，成功製成貼色膠帶，但實際上其成果不止於膠帶一項。因此，自從這次技師抗命而研製成功後，資方便有所覺悟，容許技師自由發揮創新、研究的能力。而這是資方管理態度上的大突破，亦由於這種突破，公司能推出多姿多彩的產品，從而得以在世界市場中占有一席之地。
你也許會認為，我們不斷對員工講述那些軼聞，並讓他們自由發揮創新的本能，實等於跟他們一起作白日夢。然而，我們之所以傳誦這些軼聞，其目的隻是強調一點：企業的創新必須有恰當的人，以及資方所提供的恰當環境。
事實上，資方的管理的確要費心於挑選與分派人員，其分配物質與經濟資源的方式，亦大大地控製了創新的氣氛或環境。
我們認為，員工所處的環境應該是充滿了挑戰，而最佳、最艱苦的工作，則是在冒險犯難下完成的。就公司而言，員工所麵對的挑戰之一，就是要完成公司的既定目的：公司的貨品銷售額與利潤，每年最低要有百分之十的成長。雖然公司並沒有詳細規定此目的該如何完成，但各工作單位都能麵對挑戰，各自擬定大計，最後亦能完成預期的成長目標。
而達成此一目標的一個要訣，就是發展新穎高質的產品和服務，從而開拓新的市場和事業。為此，我們製定相應政策，一貫、恰當地把所得利益重新投資，以支援業務的擴充。在這裏，管理者就必須發揮其功能，說服股東及其代理人再作投資。然而，在現有法律裏，並沒有明文規定股東要把一年的利潤再投資，或規定他們不能把股份全部兌現。
但是，如果股東不願再投資，則公司無法提供最佳的創新環境，從而令企業改革者失去最佳研究的工具和地點。這樣一來，他便不會對公司的研究工作付出全部心血，理由是，在捉襟見肘的環境中，一切隻許成功，不許失敗，這使他無法發揮冒險創新的精神，亦難以獲得個人的成就感。
針對這種情形，我們公司特重研究環境的經營，其中的一種方式，是專為五千名研究人員設立五十個專用研究室，以資研究開發。在我們的研究室組織計劃裏，有專為公司基本工作和目標而設的中央研究室，而各單位亦各有一個研究室，以使它們從事產品發展和技術服務。
除此之外，我們經營研究、創新環境的另一方式，是持續努力地增進各研究室和企業革新者之間的了解。為此，公司特別成立一個名為"技術討論大會"的組織，讓不同研究室的技術人員彙聚一堂，互相切磋並交換心得。
借著這種交流，大家亦能得悉別人的失敗經驗，而引以為鑒。對於錯誤與失敗，我們公司並非絕對地排斥，因為，要經營一項事業或從事企業創革，錯誤或失敗乃是在所難免的，隻不過，我們要求員工吸取第一次失敗的經驗教訓，而不能重蹈覆轍。
對於上述那種為研究人員所提供的環境的建立，我們雖然沒有什麼特別的公式或密訣，但要促成此一環境，我們還是有其他慣例和政策的。
例如，有一條不成文的慣例是，負責研究的科學家可把百分之十五的上班時間用來追求其個人的研究目標，亦可利用公司的設備、器材作他們喜好的任何實驗。