此外，我們的管理單位同時有一個特殊的人事結構和慣例，任何員工都可以轉換多種不同的工作，而無須跳槽到別的公司去。因此，有多種興趣的創革者可以成為企業專門人才，專營公司某項事業；如果他能成功地掌管這項事業，他就可以參與技術或營業部門的管理工作。總而言之，這種多重渠道的人事政策，是頗能滿足員工的創造欲的。
然而，除了人事政策外，我們亦極力打通研究者與生產員工、研究者和銷售員工，甚至是研究者和顧客間的溝通渠道，以便擬定新產品的發展計劃。為此，我們的銷售代表亦要耳聰目明，不斷打聽出顧客的新需要，把消息傳給研究人員；因此，研究人員可以滿足顧客的需要，又能提供新產品或新事業。
但是，從理想的角度來看，一項新產品的推出，其過程並非像一場接力賽跑一樣，這意思是說，負責研製的科學家、生產人員和銷售人員，並非把自己的棒傳下去就萬事大吉。反之，這三種當事者應該在整個過程的每一階段都能相互溝通與磋商；換言之，它們應是一個三位一體的單位，可以稱為企業發展單位，專門負責新產品與新觀念的開拓。然而，這個單位的作風可能無法與現存的公司結構完全相合。
這一點令我聯想起家庭環境對孩子創造力的影響的幾則報道，而最近的那一則尤其引人注目，其內容主要是說，家長切勿以死硬的規則來限製孩子的自由活動。例如，你"切勿"給他一本畫冊，而又警告他，在填色時不能超過畫形的界線、不要搞新花樣。
類似於此，盡管資方對員工的管理態度是很重要的，但其對新構想與計劃所秉持的態度，於員工的創發能力的發展而言，其意義是可好可壞的。不過在一家分秒都從事拓展多種新發展的公司裏，最高管理當局是不該事前武斷地對某些活動下價值判斷的，例如，把某組值得商榷的投資計劃打為"有問題的計劃"，而予以全盤否定；理由是，這種武斷作風很可能扼殺了具有創造性的構想。多年以前，我們公司即犯了上一錯誤，不過，我們近年來已改變態度，而把值得商榷的計劃改名為"可供選擇的機會"。自此以後，這些計劃才受到真正的重視與改造，從而轉換為新的發展機會。
雖然，我們上麵上直在討論公司應怎樣營造適當的創造環境與氣氛，但適當的環境並不限於公司內部，同時亦兼指創革者所要適應的外在環境。而對此一外在環境塑造，並使之有利於創造革新，乃是資方管理工作的任務。這任務也許是易如反掌的，但其主要內容還在於規劃有效的對外策略；此中，領導階層應該提供恰當、相應的外界消息，從而令創新活動能順應大眾的需要。本來，獎勵創新，並為創新活動提供健全環境，乃是政府的責任，然而很不幸的是，本國政府缺少這項應有的體會。
當然，公司的創革活動，一方麵有依賴政府的地方，但更重要的是，公司本身要提供充足的預算。在預算分配方麵，我們的通則是：開發新的生產機會，其預算比維持舊有市場的預算更多且使用得更自由。而且由於舊有市場大都穩賺不賠，所以，我們便要求這些市場的經理把利潤用作這進一步的開發基金，一方麵用來提高既有產品質素，另一方麵用來開創新的產品和事業。在這裏，我們很正確的體會到經理的貢獻。
一般說來，專業經理或管理者乃是喜好秩序、常規的人。他們喜歡獲得應有的預算來辦事，而從公司的立場而言，其處事是否成功，亦大都取決於他們能否帶來井然的秩序。然而，創新活動很可能是一個逸離常規的過程，隻不過，這一過程不一定要在有違常規的方式下進行罷了。因此，真正善於管理的人不會死硬地處理有違常規的創新計劃，而能使之發揮其積極的效能。在這裏，M公司某位創業元老發表於一九四四年的一席話，最足以表明我們的立場：
"在我們的事業成長茁壯之際，我們越來越必要對員工采取無為而治的製度，更需要鼓勵他們運用、發揮其創造能力。"
那些為我們賦予權力與責任的員工，假如他們是真正的人才，他們一定想用自己的方式去處理份內的工作。而我們公司所要的，正好就是有個性有特色的人才，隻要個人風格不背於公司的營運通則，那麼就是值得鼓勵的。
當然，誰都不能保證自己辦事不出差錯，所以，假定員工的個人風格在本質上是對的，那麼，就長遠的眼光來看，他們所犯的錯誤是無傷大雅的。但是，如果管理者獨裁武斷，規定員工必須聽命行事，不得顯露個人風格，則管理者便犯下了更大的錯誤。
總之，對犯錯員工大加撻伐的管理方式，是會抹殺他們的創造能力的；但我們公司要持續成長，絕不能缺少有創造力的人才，因此，最佳的管理，就是能讓員工發揮個性、創造力的無為而治。
(一九八一年二月於美國)
羅伯·麥南瑪拉
--世界銀行總裁
首先發明自行車的那個人，必然會很高興的發現到，騎車畢竟比走路舒服多了。然而，假如他身處當今的世界，他亦可能發覺到，騎自行車既可以比步行走得快，同時也可以把他撞倒，換言之，自行車的用途有好有壞。
誠然，今天所能應用的工具比以往複雜得多，但工具的運用，其可好可壞的價值問題，至今仍然存在。例如，核能可用來挖一條新巴拿馬運河，亦可用來毀滅人類，我們到底該如何運用呢?
我曾在伯克萊看到學生持標語遊行示威，反對校方專橫的作風，而標語上寫著："我是人，而不是可隨意扭曲的鉛條。"
對這種人格被扭曲的作法，人人都有心同此理的感受，因此，我誠心希望，河內的大學生能持相同的標語在校園裏遊行示威，反對極權對人格的扭曲。
但在美國，很多學生漸漸認為，象征著集體性非人格化的東西，乃是電腦，而非極權。然具諷刺意味的是，由於電腦能消解人類大量勞心勞力的困苦工作，所以電腦之非人格化象征是在所難免的。
而且，自開國以來美國便有一個曆久不衰的傳統：將大眾背上的工作服轉到機器的背上。這是說，我們美國人喜歡以機器代替勞工，而我們之所以如此，與其說是由於我們認為機器本身有價值，倒不如說我們認為人本身即有價值，所以才以機器代勞。
不管怎樣說，認為電腦快要取代人腦的人，似乎有點杞人憂天了。因為，人腦本身就是一個不可思義的電腦!實際上，它也是宇宙中最小型的一個電腦，雖然隻重三磅左右，卻有百億個神經細胞，而細胞與細胞之間又約有兩萬五千種相互關連的可能。據估計，人腦細胞若真能被用來製造電腦的內部係統，則現存的電腦絕不是它的對手。
正如哲學家奧古斯丁所說的：人類以敬畏的態度仰視宇宙的奧秘，卻忘了他自己就是所有奧秘的奧秘。然而，人縱使是奧秘的奧秘，是自身即有價值的，但科技發展得越複雜，其行起的人與機器誰更具有價值的問題，亦越來越複雜，而在這個時候，人最好常常反躬自問：到底是他，還是由他所做的工具作主?
(一九八一年二月於美國)
洛夫·柏金遜
--作家·曆史學家·講師
自動化時代的一個奇怪的特征乃是，我們漸漸忘記了自動化其實古已有之，隻不過於今尤烈而已。例如，計算方法的演進，大概是始於算盤的發明，中間曆經計算尺、對數表、收銀機和計數尺等階段。在每階段的發明出現時，我們都半憂半喜地自問：下次不知又有什麼新花樣。而在這演進過程中，電腦足以代表最近(但不是最後)的發展，其理由是，電腦不僅能計數，亦能作更精密繁複的計算。據我們的了解，電腦可用於解決經濟、商業，甚至是軍事策略的問題。最近，傳聞五角大廈國防部曾利用電腦來試驗美國的防衛係統；據說，當時的假想狀況是，外敵要侵犯阿拉斯加，而指揮官把一切相關的資料輸入電腦，並提出最重要的問題："我們該前進或撤退?"在接收到資料與問題後，電腦一閃一閃，滴滴地彈出一張答案紙，但上麵僅僅寫著兩個字："是的。"當這個答案出來後，大小官員都麵麵相對，若有所失；但有一個下官馬上對上級提出應變之道，他說："長官，我建議我們把問題作進一步的修正。改成"是--什麼?"。上級接受此一建議，如釋重負地把問題打入電腦，電腦又一番滴滴噠噠，一閃一閃的，再把答案打在紙上，但上麵也不過寫著："是的，'長官'!"在這裏，如果我們說電腦根本沒幫上忙，倒不如說它起碼也學會有禮貌一點!但不管怎麼說，那些官員還是要靠自己的頭腦去解決問題。
上麵的故事象征地說明了，電腦並非萬能，而電腦至上的心態也是要不得的。這種心態，往往使我們放棄自己的腦力不用，而純任電腦去辦事，這是何其愚昧無知；正由於我們有盲信電腦萬能的無知心態，所以我們無法在購入電腦前重整組織的結構。實際上，很多公司組織因為重整得當，工作效率便節節提高，最後連購買電腦的計劃亦閣置下來。不過，買電腦本身並不算是壞事，最要命的是，買電腦隻是為了趕時髦，充派頭，或毫無事前的心理或技術準備。
對於電腦，一般人最常有的錯誤態度是，認為它不隻是一部機器。我們往往過分地恐懼電腦，怕它對我們有所傷害，但又很樂觀地以為，電腦能帶來無窮好處；這是自相矛盾的想法。但無論如何，對電腦過於懼怕或過於樂觀，都使我們易於認為電腦能取代人的思想，而忘了人腦本身也是一部"電腦"，其運思的細密，發展的潛能，更遠超過IBM所能提供的電腦。由此看來，我們不妨認為人腦比機器更有價值，而最好認為電腦隻不過是部工具。然而，從別的角度(例如，從反戰者的立場)來看，電腦是不折不扣的殺人武器，而槍炮本身就是引起戰爭的罪魁禍首。但事實上，那引發衝突、戰爭的，是人而非武器；同樣的，生意的賠或賺，是取決於人，而不是電腦。
至於一般人對於電腦的恐懼，似乎是難以成立的，因為，電腦所帶來的工作自動化，不會使人變為機械人，亦不會使他顯得更笨拙。再者，電腦的自動操作化不僅不削減辦公室員工的數量，反而提高了員工的名額。根據一份研究報告，很多大公司，其以往行政人員的成長率每年大都在5.17%到6.56%之間，但自從電腦自動化以後，其成長率一直都保持在百分之七以上。由此看來，我們對電腦的恐懼，大體上是無根無據的。
不過，自動化雖不至於把人變成機械人，但管理方麵的作業漸漸有把人"視為"機器的傾向。更糟糕的是，現在的管理工作都把應聘者看作砂礫、固體原油，而加以"過濾"。通常，一個被錄用的人，是要"通過"健康檢查、選拔考試、教育資格審查，心理測試麵談，以及就職訓練等關卡。但是，根據我們的經驗與研究結果，上述的種種關卡都是無效的。
健康檢查的設定，是要確保一切員工在生理上都沒問題。這一關或許真的有用，然而，我們從來知道，所謂健康的人也常常會生病。當然，病痛少的人很少遲到早退，但殘障者往往是最佳記錄保持者。至於選拔考試，它隻能用來區分誰適應，誰不適應考試而已；智商高的人，也不盡然是工作最成功的人。而所謂心理測試麵談，其目的是要把心理不穩定的應聘者過濾掉，然而，假使試測嚴格實行，則最起碼四分之三的人會被刷掉，而且，根據各方統計的報導，心理敏感的人在很多工作上都有極優異的表現。
由是看來，公司的管理工作實在不宜設下層層的過濾網，而把人視為機械般來對待。而且，自動化雖然不會把人變成機械人，但我們仍然切記，人擁有某些機械無法比擬的性質，因而在價值上應受到更高的肯定。人類優於電腦之處處，就在於他有知識、有想像和適應環境的能力；機器隻能看到問題的一端，人卻能麵麵俱到；機器隻能評估一個既有狀況中的因素，隻有人才能識別過去、現在與未來的發展。隻有人心才能預測環境的改變，亦隻有人心才能適應各種不相連的活動，並使之井井有條。
由此觀之，我們應該培養人類獨有，而機器無法比擬的種種特性，而且，假定我們該避免用人力去做機器能做得更好的事情，我們也還必須要求人去做機器做不好的事情。
(一九八一年九月於英國)
羅伯·寇比
--偉定公司總裁
以前大家都恐懼與核能工廠為伍，然而，在不久的將來，大家都會想住在核能工廠的地區。不健忘的人都記得，去年與前年的大寒冬裏，美國東部就是靠核能廠發電度過的。當時的氣溫驟降至零下十五度，所有交通要道都遭冰封，煤礦場亦受大雪侵擾而關閉，隻有核能工廠安全無恙，供電如常，幫助區內民眾度過寒冬。
(一九八一年六月於美國)