為了把生意做成，我們的行銷部門首先要吸引客人，而這可通過多種渠道如郵寄宣傳單，做電視廣告，或派人家訪。反正，隻要客人被吸引住，服務就是進一步做成生意的手段；因此，我們公司特別重視員工服務的態度、素質的訓練。
然而，公司並不采取死硬的管理方式，而鼓勵每個主管、經理"獨擋一麵"，在不違背大原則的方式下發揮其獨有的才能，爭取個人的成就。不過，我們基本上仍然要求各級主管和基層人員具備一種能力--向客人證明我們的貨品是貨真價實的。
作為一個龐大的團體，公司每年花二百五十萬英鎊於訓練工作上，這些訓練包羅萬象，並不止於管理方麵。我們投下了大量的訓練資金，目的是希望員工能以工作為榮，能對顧客展開笑靨，殷勤大方。員工有沒有這些能力，直接決定了服務品質的高低，而且亦是顧客是否再上門的關鍵所在。
(一九八一年九月於英國)
華特·高史密斯
--指導員訓練中心主任
私人企業的負責人大概都明白，成本投資與年度支出是有所不同的，然而他們很少區分短期經營開支和那些回收很慢的年度投資。
這些回收慢的投資項目包括了產品的研究發展、管理工作的發展、人員訓練、市場調查，整個企業各部的係統發展，以及其他有潛在利益的活動的發展。
然而，會計決算程序不把這種"年度性"投資與一般經營支出區分開來，所以，在縮減支出，增加利益的原則下，後者往往是被開刀的對象，理由是，公司這種作法的確能收到眼前的實效。
隻顧眼前利益而忽視長期性投資，縱使可令人陶醉於一時，卻有害於公司中、長期的遠景，我本人認為，許多英、美公司即犯上麵這一毛病，故使其經營發展無法拓展開來。更糟糕的是，這些公司一向都以短期的相對性成果來衡定公司的成績，而不願意為長遠的利益投資，因此，公司往往在發展途中萎縮、倒閉。與英美公司比較起來日本的公司便沒有這種眼光短淺的弊端，同樣地，它們敢於作回收很慢的長期性投資，故其能在很多逆境中屹立不倒，保持強勁的競爭力。
然而，年度投資的計劃在一般的年度利益結算與分紅的會計製度下，往往難有持久的推行，因為，這種製度無法充分應用年度盈餘來支持長期性的投資計劃。再者，年度性投資亦有其不可避免的缺點；但即使如此，如果公司要有美好的遠景，那麼，董事與各級主管縱使在經濟蕭條時亦應堅持年度性投資，並使股東及員工了解其重要性。
但是，一個局外的旁觀者幾乎不可能了解到，放棄眼前利益而作年度性投資，此中是有智慧存在的。再者，主管在作企業決策時，如果能自覺地區分年度性投資和一般經營開支，則公司必能保持其發展的彈性與活力。
因此，對很多公司而言，年度性投資遠比一般的經營成本投資更為重要，而缺少或減少這類投資，甚至可能導致公司僵化的後果。由此看來，時至今天，我們應該打破"本小利大"的這個迷障了。
唐納·邦倫
--宏奇公司總裁
如果我們能同時發展行銷與生產，則二者不僅相輔相成，亦能達成二者存在的唯一目的：滿足社會的需要。
因此，我個人以為，恰當且一貫的行銷概念，就如同一張地圖和一個羅盤一樣，能為我們指示出生產的方向與目的；即使我們找錯了目的，亦可重新調整方向，再度出發。由此看來，如果缺乏目的的觀念，即使我們走得多快多遠，亦隻是徒費氣力而已；同樣的，沒有正確的行銷觀念，生產力的提供隻能造成浪費。
(一九八一年四月於英國)