以上是正規連鎖的產生與發展。
2.特許連鎖及其產生與發展
在美國傳統上隻有兩種劃分連鎖店的方法，即正規連鎖與特許連鎖。凡連鎖的分店是獨立法人的即為特許連鎖。特許連鎖(FranchiseChain)，也稱合同連鎖(ContractChain)，這是非英文國家對特許連鎖的稱呼，在美國隻有Franchise，即特許。美國商務部規定："合同連鎖指的是，主導企業把自己開發的產品、服務和營業模式(包括商標、商號等企業象征的使用、經營、技術、營業場合和區域)以營業合同的形式，授予加盟店在規定區域內的經銷權和營業權。加盟店則交納一定的營業權使用費承擔規定的義務"。日本特許連鎖協會的定義是："所謂特許連鎖，是本部與加盟店之間簽訂合同，授予加盟店使用自己的商標、服務標誌、商號和其他成為象征的標誌以及經營技術，在同一的形象下進行商品銷售及勞務服務。加盟店則相應地支付一定的報償，對事業投入必要的資金，在本部的指導和援助下開展事業活動。"澳大利亞商界認為，特許連鎖合同應包括：(1)特許人授權受讓人使用某種商標，以便公眾把受讓人所經營的商業企業看作是特許人業務的有機成份，是由特許人進行控製的；(2)受讓人必須服從特許連鎖合同，根據特許人提出的銷售或技術上的計劃來經營企業；(3)特許人在特許連鎖協議有效期間內持續提供銷售或技術上的幫助，根據國際特許協議，特許是指主導企業與加盟者之間的持續契約關係。一般將主導企業視為總部，而將加盟者視為特許分店或加盟店。根據特許合同，總部必須提供一項獨特的商業特權，如商標、產品、公司象征等給加盟店使用，並給予員工以訓練、商品供銷、組織結構、經營、管理的指導和協助，加盟店除享有總部賦予的權利外，也要付出相應的回報並遵守總部規定。這種經營方式以契約為紐帶，所以也叫合同連鎖或契約連鎖；這種經營的關鍵在於總公司的特許權授予，所以也叫特許連鎖。最著名的特許連鎖就是麥當勞漢堡包連鎖店和肯德基炸雞店，前者所有的1.9萬家店中有80%是特許分店。
特許連鎖的方式也適合於製造廠商之間的產品銷售，如可口可樂公司和裝瓶廠的關係，汽車公司和汽車零部件廠商的關係，都可運用特許連鎖加以規範和明確權利、義務關係。日本的飲食店和方便店中，實行加盟連鎖的占較大比重。日本現有方便商店41050個，其中30500個采用連鎖形式，而特許連鎖分店就有1.8萬個，超過其他兩種形式的連鎖之和。
特許連鎖的特點在於投資少、擴張快，而特許連鎖分店則可以降低風險、減少失敗率。在"打不勝它就加入它"的觀念支配下，許多獨立商家惟有加盟才可分享果實。
特許連鎖最早也產生於美國。路易士·李吉特(LouisK,Ligget)被視為現在的特許連鎖方式的創始者。他於1902年邀約一群藥劑師，以Rexall名稱來經營藥房，此即今天美國的R藥房連鎖店，獲利甚豐。但真正開始特許連鎖的時間還大大向前提。1886年發明可口可樂糖漿的約翰·潘伯頓(JohnsParnberton)早在1900年之前，就將可口可樂糖漿運至各地加盟的汽水製造商，形成了今天可口可樂公司將核心配方部分的濃縮液運往各地分廠的特許關係。然而潘伯頓也並非特許連鎖的首創者。特許連鎖的首創者是美國勝家(Singer)縫紉機公司，1851年這家公司為了推銷縫紉機而首先采用特許經銷方式，但是直到本世紀初期，隨著美國汽車工業的崛起，美國汽車廠商采用這一形式擴展銷售網絡，這種經銷方式才初步得到了發展，使之成為本世紀60年代以來發展最快的連鎖形式。
3.自願連鎖及其產生發展
自願連鎖是英文"VoluntaryChain"的直譯，也是非英文國家對自願連鎖的英文稱呼，後來逐步為西方國家接受，它是指一批所有權獨立的商店，自願歸屬於一個采購聯營組織和一個管理服務中心領導。管理中心負責提供銷售計劃、賬目處理、商店布局和設計以及其他服務項目。各個商店的所有權是獨立的，但又把自己視為連鎖組織的成員，其成員大多數是小型獨立商店，起因在於同正規連鎖店競爭。自由連鎖保留了單個資本所有權，同時實現了聯合經營。自願連鎖店在所有權和財務上是獨立的，與總部沒有隸屬關係，隻在經營活動上與總部存在著協商和服務關係，統一訂貨和送貨，統一使用信息及廣告宣傳，統一製訂銷售戰略。各店鋪不僅獨立核算、自負盈虧、人事自主，而且在經營品種、方式、策略上也有很大自主權，但要按每年銷售額或毛利的一定比例向總部上交盟金。
美國商務部認為，自由連鎖是由批發企業組織的獨立零售集團，即所謂批發企業主導型自願連鎖店集團。零售店鋪成員經營的商品全部或大部分從該批發企業進貨。作為對等條件，該批發企業必須向零售企業提供規定的服務。日本通產省的定義是："分散在各地的眾多的零售商，既維持各自自由的獨立性，又締結著永久性的連鎖關係，使商品的進貨及其他事業共同化，以達到共享規模利益的目的"。
自由連鎖的最大特點是，成員店所有權、經營權和財務核算都是獨立的。自由連鎖的優點在於靈活性強。各店自主權大，主動性高；但缺點是統一性差，決策遲緩。經營非常成功的自願連鎖組織如果想增強整個體係的共同化活動，並對新加入者征收加盟金並提供相應特許權時，自願連鎖就轉變成為特許連鎖。
自願連鎖組織起源於歐美。本世紀初在全國性正規連鎖店的進攻下，中小零售商為了生存，先是遊說政府禁止連鎖店擴張，後又勸告消費者不要到連鎖店購物，因為連鎖店的發展會帶來失業、破產，在上述措施均無效後，中小零售商認識到為了生存，必須聯合起來，像正規連鎖店一樣聯購分銷才有出路。美國自願連鎖組織曾在個別時期在食品、物品、藥品領域中較強大，但總的看來未形成像正規連鎖那樣強大的力量。自願連鎖組織在日本比較普遍，這是由於日本政府對於自由連鎖的大力支持。日本政府於1966年提出零售商業連鎖化政策，並就此推動民間成立自由連鎖協會進行宣傳和推廣。1966年，日本出現自願連鎖組織。1973年日本政府在中小零售商業振興法中規定，對於自由連鎖組織為共同進貨建立的運輸、倉儲設施，政府給予低息貸款支持。1966年日本自願連鎖組織有43個本部，11059個分店；1980年5月，分店己達到48176個，其中食品類占43%，衣著類占16%；到1991年共有129個本部，58098個分店，市場占有率為3.5%，通過總部集中進貨率為40.2%，每個自願連鎖分店平均店鋪麵積為386平方米，平均銷售額達37600萬日元，平均就業人員12.2人，平均毛利率達27.1%，平均每平方米年經營額為93.3萬日元，從業人員年人均銷售額為3200萬日元，上述各項指標除毛利率外，均高於日本零售業總平均數。法國的自願連鎖組織是由聚集在批發商周圍的獨立零售商組成，通常是批發商發起的連鎖形式。集團內可以包括若幹批發商，分別成為各個連鎖組織的龍頭。龍頭向零售商提供相同的商品、服務和建議，涉及的領域主要是食品、家庭設備、服飾用品和藥品等。目前法國有15家全國性的自願連鎖組織，集中了300家批發商和8000家零售商。
(三)連鎖經營的特點
連鎖店作為一種商業組織形式，隨著商品經濟的發展而產生和發展，並在其發展曆程中以自身的特點顯示出強大的生命力。
連鎖店必須是若幹個企業聯合而成的，形成規模經營。在美國規定有兩個以上的分店聯合就稱為連鎖店(2-9個分店稱為小型連鎖店，10個以上為大型連鎖店)；在英國把10個以上的分店的集團稱為連鎖店；而日本一般把擁有11家以上的商店組織才稱為連鎖店。單個企業不能稱之為連鎖店。當然，連鎖店的規模不等，有地區性和全國性之分，大型的連鎖店都設有中央總部和地方總部，有的還擴展到國外成為跨國性企業。
連鎖店擁有統一的店名、店徽、統一的建築形式、統一的店堂陳列、統一的廣告宣傳、統一的服飾等。重視商品和服務的質量，強調一流的銷售服務，以樹立統一的企業形象。
連鎖店經營的商品具有同類性，上一節己經介紹了連鎖店的類型，可以看到形式多樣、層出不窮。但是同一連鎖店係統在經營商品的範圍、種類上卻是一致的。服務的水平和風格也完全相同。這樣，便於總店按照消費者的需要組織進貨。追求同類商品的品種齊全，形成係列，追求比較新的技術，設立專門的調研機構，建立靈敏的信息係統，采取靈活方便的經營方法，提供各種相應的服務。並有利於和生產者合作，開展產銷的專業化協作，確立固定的產銷關係，建立經營特色。另外也有利於提高職員專業經營技術水平，培養專業經營人才。沒有經營商品的同類性，就形成不了連鎖店的優勢和物色。
加入連鎖店的組織是多元的，但主體是零售商業組織，其基本職能是組織零售商品經營。通觀西方國家的連鎖店，加入者有生產者、批發商、零售商、甚至有的連鎖店是生產者和批發商在其中起領導地位，即總店設在批發企業或廠家，但是其主體一定是零售店，成員店是零售商業企業，履行的是零售商的功能，服務的主要對象是商品消費者。商品經過連鎖店成員企業的銷售活動以後，便脫離流通領域而進入消費領域。
連鎖店實行集中決策和分散經營的管理體製。連鎖店的權力相對集中，經營業務由總店實行集中決策，統一控製，分散銷售。即對計劃的製定、店鋪地址的選定、房屋和用具的提供、主要人事的安排和教育，均由總店負責。商品的采購、保管和廣告也都由總店控製。總店直接采購生產廠家或自身企業所生產的商品，發送給各店鋪，統一宣傳。各分店經理隻負責執行銷售計劃和為顧客提供服務，行使銷售權力，采取適合自己的銷售方式，履行銷售責任，保持各店的銷售特點。
規模經濟利益是連鎖店聯結的紐帶。連鎖店把眾多的企業連為一體，規模經營，數量較多，分布較廣，有利於擴大各店的影響，解決中小企業大批量進貨的困難。降低商品進貨價格，獲得批量訂貨的階格優惠，增強了企業的競爭力。通過統一管理，標準經營降低了經營的費用，以最少的資源發揮最大的效益，各店的商譽共享、經營管理技術共享，利用名牌效應促進企業占領市場。能為企業帶來巨大的規模利益，既是誘發他們自願加入連鎖的動力，又成為把他們聯結成為有機整體的鈕帶。
連鎖店兼有大店與小店兩方麵的優勢。連鎖作為一個大公司，有規模經營的各種好處。但是連鎖店的每個分店營業麵積並不大，他們分散經營，能夠深入到居民區與消費者中間，具有小店的滲透優勢。連鎖店又不同於一般獨立的小店，它屬於某一家大公司，在社會上知名度高，有商業信譽，易被消費者接受。
總之，連鎖店這一新型的商業組織形式，以其自身的特點，發揮著巨大的"魔力"，掀起了現代零售業的第三次革命!
第三章 連鎖經營的體製優勢
(一)單店經營與連鎖經營比較
通過對下述兩個假設零售商的比較，我們可以大致對連鎖經營的優勢有一個初步認識。
一般而言，獨立零售商雖然擁有較大的靈活性、較低的投資以及對商店經營策略、形象、格式的完全控製，擁有獨立經營和受創業精神驅動的優勢，但其所存在的一係列劣勢也非常明顯：有限的討價還價能力，較小的規模和較密集的勞動力，難於利用媒體，過分依賴老板以及缺乏用於規劃的時間和資源。由於獨立零售商每次進貨數量很小，因此缺乏與供應商討價還價的能力，往往要以較高的價格進貨。獨立零售商通常難以建立規模經濟，在商品的采購和存貨管理方麵要支出較高的交通運輸成本、訂購和理貨成本。獨立零售商通常勞動力較為密集，在訂貨、存貨管理、商品標價、銷售統計、會計方麵主要以人力勞動為主，較計算機操作更浪費時間和低效。由於電視和雜誌的地理覆蓋麵太大，成本太高，因此獨立零售商很少運用這些媒體做廣告。大多數的獨立零售商盡管店主和經理合一，有創業積極性，但多以小的、家庭經營為主而過分依賴店主，幾乎所有的決策均由店主一人做出。如果老板病了，或在度假或退休了，管理的一致性、連續性就會受到影響。對獨立零售商而言，還有一個不容忽視的缺點就是獨立零售商用於長期規劃的時間和資源的數量相當有限，因為老板緊密參予商店的日常營業活動，從推出新產品到和新競爭者競爭，無不需要他的參予，因而對商店長期發展的事務也就無暇顧及了。所以。雖然獨立零售商在選擇商店區位、開發營業策略方麵享有靈活性，單店投資相對較低，熟悉本區域的消費者情況，以友善、個性化的形象為消費者服務，但其一係列劣勢決定了獨立零售商在現代商戰中隻能處於不利地位，難以和大零售連鎖商競爭。所以雖然獨立零售商在數量上占有優勢，但市場占有率卻很低，隻是現代商業競爭中的拾遣補缺者。
和獨立零售商相比，連鎖商常擁有下列優勢：議價能力、批發效率、多店鋪效率、計算機使用、利用媒體傳播廣告、明確的管理和長期規劃。一個大連鎖商在同製造商交易時有很強的議價能力，它可以以失去業務威脅製造商，迫使製造商提供低於市場價的折扣價格。連鎖店還可以通過批發功能實現成本節約。采購、運輸、儲存和其他批發活動均可由連銷店的職能部門執行，可以減少批發銷售人員，增加訂購量，連鎖商購買產品的成本比獨立零售商低得多。連鎖店可以通過低融資成本、低租金成本，集中決策，實現多店營運的效率。通過對采購、定價和促銷的決策集中化，可以從采購數量的增加、減少分店經理或專業人員的采購裏程獲取經濟效益。通常連鎖店相當的資源和交易數量決定了連鎖店可以在商品采購、存貨管理、銷售預測、銷售額統計、會計方麵運用計算機，以提高效率，降低總成本。不管是區域性的還是全國性的連鎖店，一般能夠利用從電視到雜誌、報紙等不同媒體，巨大的銷售額和廣闊的市場覆蓋區域使連鎖店可利用各種媒體。大多數連鎖店都有明確的管理思想，總的策略清楚，雇員的職責明確，另外，當出現管理層人事變動時，管理的一致性和連續性可以保持。另外，大多數連鎖店投入相當的時間和資源用於長期規劃，有關的機會和限製因素通常會被有關專家詳細研究。正是因為連鎖店擁有上述優點才形成了席卷全球的連鎖潮，才使連鎖店成為當今零售商業的主要組織形式。
當然，和獨立商相比，連鎖店也有一些缺點。首先，一個已建立的連鎖店缺乏靈活性，適合開店的地址難尋，一致的策略，相同的價格、促銷和產品深度以及集中決策使每個分店不能根據各自的習慣、消費者特點進行調整。其次，對連鎖店而言，多店鋪的租金、裝修、產品成本、雇員工資等，投資是相當高的。第三，多店鋪的管理也較難，由於缺乏溝通和時間延誤，可能使最高層的控製難以有效實施。第四，大連鎖店中的個人獨立性受到限製，分層管理以及工會、股東、董事會等的情況均限製了個人的獨立性。盡管連鎖店存在上述缺點，但這些缺點可以由管理的改善和技術的進步而得以逐漸克服，因而連鎖店得到不斷發展。
在這樣一個單店和連鎖店的簡單比較的基礎上，我們列舉了連鎖店的一些競爭優勢。下麵我們將盡量揭示連鎖店在商戰中克敵製勝的秘密。
(二)一體化與規模致勝
我們可以用內部化理論來解釋連鎖店的一體化，進而用一體化理論來闡明連鎖店的競爭優勢，在此基礎上運用有關規模經濟理論來進一步闡述連鎖經營的優勢。
內部化理論是英國學者巴克利和卡森在1976年提出的，主要觀點如下：現代企業經營的範圍不僅包括產品和勞務的生產，還包括銷售、研究與開發以及對職工的培訓等。這些活動是相互依賴的，由中間產品，其中主要是技術、經營訣竅、管理技能等知識產品的流動聯係起來，但中間產品市場具有不完全性，產品的特殊性質或壟斷勢力的存在，使得企業利用市場獲取中間產品的交易成本高昂，因而導致企業創造企業內部市場，將原先由市場連接和組織的各項活動置於統一的所有權控製之下，當市場內部化超越國界時，跨國公司就形成了。內部化的實質是基於所有權之上的企業管理與控製權的擴張，是以企業的管理機製替代市場來協調企業各項經營活動和進行資源配置的。企業規模擴張的界限由市場交易成本和企業內部貿易成本的均衡來決定，即當企業由市場獲得該項產品或服務較之自己生產或提供便宜時，企業將從市場獲取該項產品與服務；反之，若由企業內部提供較之外部采購更便宜，企業則采取內部化行為。技術、經營訣竅、管理技能等知識產品的市場不完全性導致了水平一體化的企業行為，而零部件、原料等中間產品市場的不完全性產生了垂直一體化的企業行為。水平一體化通常是指企業兼並競爭者或投資於同一行業，或同一市場；垂直一體化則指企業兼並或控製上遊企業--產品與服務的供應商，或是兼並與控製下遊企業--本企業的主要客戶。一體化的主要利益來自對企業主要原材料和主要市場的控製以獲取經營的確定性，減少經營風險，同時降低交易費用，提高企業效益。
內部化和一體化理論適用於解釋大多數現代企業的規模擴張問題，當然也適用於零售企業。用內部化和一體化理論來解釋連鎖企業的形成與發展可以使人們洞察連鎖店不斷成長與發展的秘密。連鎖店，包括正規連鎖、特許連鎖和自願連鎖正是以不同程度不同方式的內部化與一體化經營實現其成長的。由單一零售商發展起來的連鎖店，通過企業的水平擴張--兼並相同業務的商店或投資開辦相同業務的分店，來實現開店選擇、商店布局等方麵的技術的橫向轉移；與此同時，通過企業的向上擴張--兼並批發企業或設立企業自己的商品部執行采購、運輸、存儲之批發功能，實現商品采購、運輸技術的垂直轉移。對於一個大型正規連鎖店而言，集中采購和統一配送使企業的營運效率大大提高了。連鎖店本質上是通過內部化和一體化實現了交易成本的節約而不斷成長的。
一體化與內部化不光使得交易費用節約，還導致了企業規模的擴大，從而使連鎖店享有規模經濟的優勢。
首先是采購的規模優勢。通過對分店的采購權的集中，使連鎖店在對外采購時是集中采購，因而采購的數量較大，可以以較強的議價能力與供應商討價還價，獲得低價進貨的優勢。同時，由於集中采購，較之單店獨立采購要減少采購人員、采購次數，從而降低了采購成本。
其次是倉儲、配送的規模優勢。在集中采購的基礎上設置倉庫，要比單店獨立存儲更節省倉儲麵積，可以根據各店的銷售情況不同，實現合理庫存。通過總部集中配送可以選擇最有利的運輸路線，充分利用運輸工具，及時運送，以免店鋪商品庫存過多或出現缺銷現象，倉儲和配送的規模優勢一方麵表現為對現有倉儲和配送能力的充分使用和節約，另一方麵表現為有利於加快商品的周轉。
第三是享有促銷的規模優勢。由於連鎖店分店遍布一個區域或全國，因此連鎖店總部可以利用全國性或地方性的電台、電視台、報刊進行廣告宣傳，而連鎖促銷的廣告費用可以分攤到多家分店上去，因此促銷的成本並不高。這對單個商店而言是很難做到的。
第四是享有研究、開發、培訓的規模優勢。單個商店很難聘請專家設計有關的照明技術、賣場布局等商業技術，也難以對自己的員工進行係統培訓。而連鎖商店則可以開發計算機運用、商品陳列、照明、防盜等方麵的一係列技術，並建立自己的專職培訓部門，由於研究、開發和培訓的費用可以由多店承擔，而開發成果可在整個連鎖體係內推廣。因而連鎖店享有研究、開發、培訓方麵的規模優勢。
第五是享有規模擴大帶來的學習優勢。連鎖店可以把自己各個店中最為成功的經驗在整個體係中推廣，可以以豐富的開店經驗，不斷開出新的分店，這要比一個第一次開店的人要節約時間、精力。通過複製成功的經驗模式，實現連鎖店擴張，不管是正規連鎖，還是特許連鎖或自願連鎖均較容易實施。
正是上述一係列規模優勢使連鎖店的規模不斷擴大，使連鎖零售商的營業麵積和總營業時間不斷擴大，加速了行業集中化的進程，而規模的擴大使連鎖店進一步可以享有優勢。當然，這並不意味著規模越大，連鎖店經營業績越好，隨著規模的擴大，連鎖店的管理和溝通必須跟上，否則規模擴大所帶來的收益就可能低於成本，使連鎖店陷於規模不經濟狀況。