微軟負責遠東地區的副總裁查爾斯·史蒂文森曾說：中國要使他們的電腦和世界接軌，因此，他們選擇了微軟。據他介紹，微軟正和中國20多家公司開展合作，生產銷售具有係統運行、文字處理及通信功能的各種中文軟件。前景一片大好。
第三章 善於競爭的智多星
比爾·蓋茨不僅是一個電腦天才，還是善於競爭。在他的競爭智囊中裝滿了各式各樣、富有創造性的競爭策略和手段，必要的時候，他可以信手拈出一個或一組這樣的競爭手段，以打敗對手，取得競爭的勝利。
市場競爭的規律就是優勝劣汰。企業要想在市場競爭中取勝，這就要做到"優"。"優"有兩層含義：一是企業要能生產或開發出質優、價格合理、符合市場需要的產品，這是企業立於不敗之地的物質基礎；二是要善於采取正確有效的競爭策略，這是企業在市場競爭中能否取勝的保證。一個企業，光有好的產品還不夠，還要看你是否善於正確運用各種有效的市場競爭手段。
微軟公司之所以能在激烈的市場競爭中不斷發展壯大，除了因為它能開發出適銷對路、質優價廉的好產品之外，其競爭智囊中一應俱全的競爭策略和手段，也是一個重要原因。美國"三C公司"的創始人鮑伯·麥特可夫在回憶與比爾這個競爭對手競爭的情況時說：他簡直是個饑不擇食的黑蜘蛛和狡猾的狐狸。
比爾是一個非常善於競爭和酷愛競爭的人。他酷愛競爭就像他酷愛電腦事業一樣。他自小就像個好鬥的公雞，什麼事情都要爭個輸贏，從不認輸，即使下棋、滑冰、玩牌都是如此。創立微軟後，比爾把好鬥性格帶到事業上。他善於運用可以運用的一切手段，如產品質量、價格、時機、宣傳、服務、信譽等，正確有效地指導微軟的競爭，使微軟在一次次的競爭中取勝。
1.通過兼並與聯合迅速增強自己的競爭實力
為了增強競爭實力，采取兼並和聯合的手段迅速擴張自己，是企業在市場競爭中經常采用的組織調整行為。它可以使企業迅速進入自己不熟悉的領域，增強在這個領域的競爭能力。1987年，微軟以1200萬美元的現金買下了ForeThought公司。1992年3月，微軟又以17000多萬美元的高價買下了在數據庫方麵有較強實力的競爭對手--FoxSoftware公司。1994年，比爾又想以20億美元的價格買下Lutuit公司，以獲取其大受用戶歡迎的電子檢查程序。但是，這項購買因聯邦法院的限製而被迫取消。
2.經常想想、看看競爭對手在做些什麼
知己知彼、百戰不殆，在戰場上如此，在市場競爭中亦是如此。這就是說，無論是在戰場，還是在商場，在進行每項決策之前，都要有備無患，要認真調查研究自己的對手，然後製定相應對策，絕不打無把握之仗。隻有如此，才有可能在市場競爭中多取得成功，少遭致失敗。
這個原則也是比爾一貫帶領微軟在激烈市場競爭中所堅持的原則。
比爾經常對他的屬下說：我們應經常想一想誰將有可能取代我們。我們不要被勝利衝昏頭腦，應想到我們四周都是虎視眈眈的競爭對手。要經常去了解他們，要多想著點兒他們。比爾這樣教導別人，他自己也是這樣做的。
一次，某"字處理公司"副總裁孩子過生日，比爾送上了一份禮物，並拜訪了這家公司(是微軟的競爭對手)。他發現雖然微軟的"字處理軟件"優於該公司的，但是該公司的產品還是很暢銷，他感到很不理解。經過向該公司的幾個用戶調查才得知，原來他們與該公司有多年的友好關係。至此，比爾發現關係外交、關係營銷也是不可缺少的。
盡管微軟現在已躍居為產業界的霸主，但比爾經常與屬下回顧微軟所走過的充滿艱難、風險的曆程，激勵公司上下不要不可一世，不要自吹自擂，要永遠兢兢業業地在崗位上工作。
微軟的老員工，負責對外事務的主管傑夫·哈伯說：微軟不管取得怎樣的成就，我們總感覺存在著憂患意識，我們自己總覺得做得還不夠好，還可能被別人超越，所以我們隻有更進一步努力工作。
3.抓公關，樹形象
當一個企業逐漸發展起來時，公關和形象的重要性就愈來愈重要了，不這樣做，就難以成為一流的企業。比爾逐漸認識到了這一點。
為了把微軟變成一流企業，微軟在開始聘任第一任總裁時，就同時聘任了原在Tektronix公司工作的帕姆·艾德森楚擔任了微軟公共關係部經理，以推進微軟的公共關係工作，提高微軟的社會地位和聲望。
艾德森楚上任後，首先把重點放在提高比爾的社會知名度上。為此，他投資30萬美元用於支持各有關雜誌社和電視台，以提高微軟的知名度。1983年，比爾成了美國《大眾》雜誌極力推舉的全世界25個最有計謀的人之一。文中的比爾站在電腦旁，主題詞是"哈佛的電腦奇才"。1984年，比爾的彩照出現在美國《財富》雜誌的封麵上，主題詞是：微軟意圖使自己成為電腦業的"公共汽車"。不久，比爾又接受了"今日"電視節目主持人的專訪，在專訪中比爾的出色表演為他和微軟樹立了良好的形象。例如，當主持人問他：你什麼時候成為百萬富翁的?比爾激動人心的回答給觀眾和微軟員工留下了深刻感人的印象。他說：我個人財富的多少並不重要，我追求的是公司和公司全體員工的進步與幸福，我希望我的員工們都成為百萬富翁。比爾的講話極大地激勵了廣大微軟員工的幹勁。
緊跟著，比爾又成為《時代》雜誌的封麵人物。在短短兩年內，比爾出現在美國三家最具影響力的雜誌上，提高了微軟在社會上的知名度，為微軟產品的市場開拓創造了條件。在接受《微處理世界》雜誌的專訪中，比爾澄清了社會對微軟要稱霸軟件產業的擔心。他說：我們雖然成為行業的排頭兵，但微軟不想成為"IBM"。比爾的講話一定程度地消除了微軟競爭對手對微軟試圖稱霸的疑慮。為微軟在發展期間樹立了良好的企業形象，並形成了良好的市場競爭環境。
由於微軟在公共關係和企業形象方麵所做出的突出成績，微軟的知名度和聲望愈來愈高，影響麵越來越大，由此帶來的附帶效果是微軟的產品銷路越來越好，微軟的業績也越來越顯赫。1984年，微軟的年營業額達到了1億美元，成為美國華盛頓州成長第二快的公司。1987年，微軟的年營業額又達到3億多美元，利潤達7000多萬美元，躍居為本行業的第一。
富起來的比爾越來越感到企業形象工作的重要性。為了進一步擴大微軟在社會上的影響，並進一步樹立微軟的社會形象。比爾決定要為自己生存的社會和環境多作貢獻，以獲得社會對微軟的支持和尊重。1986年，比爾和保羅兩人共同捐贈220萬美元給他們的母校--西雅圖湖濱中學，以修建該校的科學與數學中心。1991年，比爾又宣布資助華盛頓大學1200萬美元，幫助該校建立"分子生物學係"。該係首屆係主任、著名的科學家李洛·胡德邀請比爾參加該校的足球比賽，並三次邀請比爾參加在西雅圖舉辦的生物科學研討會。胡德稱讚比爾說：比爾和我有共同的興趣，我們一致認為21世紀中，電腦和生物科學將改變人類的曆史。雖然比爾從事電腦事業，我從事生物科學，但我們都在衝刺各自事業的同時，想到了自己應盡的社會責任。比爾的舉動令社會對他另眼看待。不久，比爾又上了美國《福布斯》雜誌，成了全世界四百首富排名榜中第二個最有錢的美國人。
4.用絕招出奇製勝
市場競爭策略和對策不計其數，但核心是出奇製勝。所謂出奇製勝是指"出其不意"、"攻其不備"、"搶先一步"。比爾在激烈的競爭中，對這一策略手段有頗深的研究，在關鍵時刻往往能出其不意，搶先得手，爭得取勝的機會。
1981年，DOS之父帕特森因和其老板的矛盾加入了微軟，並帶來了SCP-DOS操作係統，因此微軟擁有了該係統的使用權。比爾因此擔心，如不取得完全的所有權，將來IBM公司和微軟關係一旦不好，有可能轉而使用帕特森原所在公司--西雅圖電腦公司的操作係統，而拋棄微軟。那時，微軟將得不到任何利益。
為解決這個棘手的問題，比爾利用保羅和西雅圖電腦公司的交情寫信給其總裁布洛克·彼得爾，告知微軟想買下SCP-DOS的完全版權(但是並未告知他的想法)，並允許西雅圖電腦公司繼續免費使用該係統和微軟以後開發出的升級換代產品，並再支付轉讓費5萬美元。由此條件，表麵看來西雅圖電腦公司並無絲毫損失，而且還白賺5萬美元。這種誘人的條件使西雅圖電腦公司上勾了。因為無論是西雅圖電腦公司的總裁彼得爾，還是他的老部下帕特森都不了解微軟與"IBM"的合作開發計劃，因此也不清楚這種操作係統在IBMPC機一上市有可能成為行業標準。所以，兩人都很快同意了，並簽署了協議。比爾拿到協議後，幾乎高興得睡不著覺。
由此例人們可以看到，比爾在與競爭對手打交道時，往往趁對手思想上尚無準備之時，以看來優厚的條件給對手設下陷阱，讓別人自願往裏跳。但是，等到對手明白過來之時，什麼事情都晚了。
5.與對手針鋒相對
在微軟的發展壯大過程中，許多微軟的對手害怕微軟過於強大，曾多次利用法律手段對付微軟，想達到削弱微軟，使自己受益的目的。
但是，每次麵對這種事情，微軟不僅絲毫不妥協，而且同樣以法律作武器，針鋒相對地與對手進行競爭。比爾經常對屬下說：對付攻擊汙蔑你的競爭對手的最好辦法，就是以同樣的方法對付他們。比爾是這樣說的，也是一貫這樣做的。例如，1989年，某公司向洛杉磯法院指控微軟違反雙方協議，沒有讓該公司在它生產的滑鼠上安裝微軟的圖形用戶界麵軟件，並要求微軟為此進行大筆賠償。該公司的律師在法院上慷慨陳詞，指責微軟的不當行為違反了什麼什麼條款。
微軟也不甘示弱，微軟的律師向法庭提出反控，指責該公司發展的"超級滑鼠"是抄襲微軟的專利。經過雙方你來我往的激烈辯論，最後該公司同意私下和解，並宣布放棄其"超級滑鼠"的研製計劃，同意在公開場合澄清對微軟所進行的一切指控。而微軟公司同意以市場價提供圖形用戶界麵軟件新版給該公司，微軟這次針鋒相對進行鬥爭的結果使自己大獲全勝。
1990年蘋果電腦公司為了限製微軟即將成功的圖形用戶界麵軟件衝擊蘋果電腦公司的市場，向美國聯邦法院起訴，指控微軟在開發該軟件新版時，剽竊了蘋果電腦公司的圖形顯示技術。蘋果電腦公司在起訴時，列舉了微軟公司在13個方麵的違規行為。
麵對蘋果電腦公司的指控，微軟公司同樣采取了針鋒相對的鬥爭策略。微軟在法庭上，指責蘋果電腦公司違背了雙方簽訂的轉讓協議，試圖采用低價傾銷的不正當競爭行為傷害微軟。雙方激烈的爭辯，使得法院難以完全傾向一方。法院的判決認定微軟辯護不夠充分，使微軟股市行情下降了20%，但是，法院也無法判決微軟輸了這場官司。結果，微軟仍可繼續使用這項技術，這使蘋果電腦公司限製微軟該軟件開發的目的最終失敗。
幾個月後，當微軟的該軟件正式推出，並大獲全勝時，最不痛快的當然是蘋果電腦公司了。該軟件的上市，對蘋果電腦市場產生莫大的衝擊。
微軟的鬥爭策略在這次與蘋果電腦公司的鬥爭中又充分顯示了它的威力，許多競爭對手麵對比爾的好鬥本性，往往顯示出畏懼的心理。這使得微軟的處境變得愈來愈好多了，一般的中小對手很難再與其競爭。
6.奉行"老二哲學"
中國有句俗話稱作"樹大招風"，同時還有另一句俗話，稱作"槍打出頭鳥"。這都是說，人不可太出風頭，應適可而止，否則，容易成為眾矢之的。在激烈的市場競爭中，亦是如此。招搖過分，容易引起別人的警惕，也會引起別人聯合起來對付你。
相反，"老二哲學"正如中國的另一句俗話所言，叫做"大樹底下好乘涼"，就是在大樹的保護和蔭蔽下，一般不容易引起別人的注意，別人的戰略大部分是對付老大的，因此，老二可以常常獲得出其不意的好處，從而容易在競爭中取得成功。比爾非常推崇這種"哲學"，微軟之所以發展如此快，也是因為其在市場競爭中貫徹了這個"哲學"。
一次，微軟的總裁謝利對一位董事說：比爾說他的戰略首先是要爭得在電腦業界"老二"的地位，處於"老二"的地位有百利而無一弊。在"老二"的地位進可攻，退可守。隻要我們能在"老二"的位子上挺下去，天下總有一天是你的；居"老二"的另一個好處是退可守，你的前麵有"老大"作擋箭牌，不至於成為別人的箭靶子。
比爾在另一次與屬下的談話中說：誰能維持住"老二"的地位，讓競爭對手在你麵前一個個地倒下去，那麼，你就有可能得到最後勝利。比爾在帶領微軟前進過程中，在新產品上市時機的選擇上，在與競爭對手的競爭過程中經常運用的就是這種戰略。
一次，西雅圖電腦公司的總裁在與比爾談話時談到：新產品的上市往往出現這種情況，第一次上市的新產品往往是不成功的，而第二次上市的新產品往往是成功的新產品。因此，兩人後來一致認為：新產品上市的最佳時機應追求的不是首次上市，而應退而求其次，才能得到最大的成功。這是因為對新上市的產品，顧客有一個適應過程，再加上第一次上市的產品有許多缺陷和不足，這些缺陷和不足，隻有在上市過程中才能不斷暴露出來。而第二次上市的同類產品必然會接受第一次上市產品的教訓，對其做了不少改進，所以它更適應顧客的要求，再加上顧客經過一段時間，對新產品也逐漸接受和適應了。所以，第二次上市的新產品大都容易成功，其原因可能就在於此。
在蓮花電腦公司與微軟公司爭奪為蘋果電腦公司的Macintosh機開發空白表格軟件的競爭中，蓮花電腦公司為搶奪先手，搶先推出了它的空白表格軟件"爵士樂"，但是，它的市場效果並不佳。精明的比爾借鑒了"爵士樂"的成果，並對其不足之處進行了分析總結，以避免它的不足。4個月後，微軟以更優異的性能推出了空白表格軟件"Excel"，受到市場的熱烈歡迎，並贏得了蘋果電腦公司的讚賞和訂貨。
事實都說明，第二位上市的新產品因為都是在第一次上市的新產品基礎上進行改進的或再開發的，從技術不斷進步的規律看，它的市場效果一般來說都應好於首次上市的新產品。
微軟除了在產品開發上運用這種思想之外，在與對手的競爭中，也廣泛應用著這種策略。例如，比爾把DOS操作係統的使用權無償地給IBM公司使用，從而獲得DOS係統的特許轉讓權。靠IBM公司這棵大樹擊敗了微軟的強勁競爭對手DigitalResearch公司的CP/M操作係統和UCSD公司的PascalP-System操作係統。同樣，通過IBM公司的IBMPC機橫掃微機市場，使微軟的操作係統也稱霸於世界市場。
在這一段時期內，微軟以IBM公司作為擋箭牌。所以，雖不斷地擊敗了競爭對手，但是礙於IBM公司的保護，沒有任何公司來找微軟的麻煩，而微軟借著IBM公司的庇護卻發展很快，這是微軟"老二哲學"的勝利。
第四章 獨具特色的"產權共享"
一個有凝聚力的群體才可能是一個所向披靡的團體。微軟公司就是一個十分強健、具有強大凝聚力的群體，而促其成功的"大力丸"便是獨具微軟特色的"產權共享"。
既是企業的生產者和經營者又是企業資產的所有者，這是微軟保持企業活力，調動職工積極性，使企業具有良好經營機製的一個重要手段。因為企業的生產者和經營者工作越努力，效率越高，企業剩餘部分就會越多，而剩餘部分的分配又是在他們之間進行的，這種無形的紐帶把他們緊緊地聯係在一起，產生出一種巨大的激勵作用。這種激勵作用必然體現在企業的運行機製上，帶來更高的效率。
微軟從創業初期開始就實行這種機製，當時聘用的許多重量級的程序設計師，如西蒙奕、李溫、華理斯、拉森、孔辛等，以及後來陸續聘請的各種人才，如巴瑪、謝利、馬波斯、高德特、哈瑞斯、漢森、麥克傑格、帕特森等，都在微軟公司股票上市後，成為千萬富翁和百萬富翁。到90年代，由於分得公司股票而成為百萬富翁的微軟員工已達2000多人，這些人中的大部分都還在微軟公司工作。這些人感到，他們在為微軟工作的同時，也在為自己工作。正如比爾在法庭上反駁別人的指控時所說的：微軟並不是我個人的微軟，它是微軟人的微軟，他們也是公司的主人。
一次，比爾在回憶他聘請的得力助手史蒂夫·巴瑪加入微軟的情形時說：巴瑪雖然是我最要好的同學，但是我邀請他多次來微軟幫助我工作，他都猶豫不決。可是，當我決定無償地把公司的股權轉讓給他一部分後，他終於下決心加入了微軟。這可能是因為微軟自此之後，他也有了他的一份，他感到在為自己工作。來到微軟後，成了比爾最得力的助手，為微軟作出過巨大貢獻，1992年出任微軟公司第四任總裁。
比爾在回憶這件事情時，還曾說過："微軟公司以股票期權的方式使它的大部分的雇員擁有公司股票，共享產權，這是極其有意義和成功的經驗。"這種做法受到廣大雇員的歡迎，使公司雇員獲得了數10億美元的增值。
人們常說微軟在用工方麵具有"三大優點"，一是工作時間長；二是放假少；三是薪金低。微軟的一位員工強納生·布魯斯曾回憶說：由於我開始對公司的特殊文化不了解，因此，很長一段時間過得很難受，每周工作80到100個小時，真讓人受不了。我當時的生活無外乎三部曲：工作、回家、稍睡片刻。其他事情什麼也做不成。至於說到待遇，微軟的招工人員不斷地向你解釋微軟的薪水和你們期望的要相差很大一塊，但是......。
例如，一個從普林斯頓畢業的博士生在微軟工作年薪隻能拿4萬美元，而在其他地方要拿到微軟的兩倍。可見，在微軟工作拿的工資要比其他企業少得多。
說到假期，按照微軟公司的規定，工作年滿五年的員工才可以享受兩周的休假，年滿十年的則為三周，順次類推，病假不包括在內。但是，公司對病假的規定是非常嚴格的，員工手冊上明文規定：微軟的員工應勤奮工作，對工作兢兢業業，他們應該以最佳的身體狀況應付工作的挑戰。過去，微軟公司是一個健康的公司，今後應繼續堅持下去。這段話的意思是說：微軟的員工是不會生病的或"不準"生病的。
由以上的事實可以看出，在微軟工作的員工是很辛苦的，假期少得可憐，新員工更是如此。一遇到任務緊急的時候，可能連續幾個星期加班加點，連軸轉地工作。電腦才子西蒙奕對過度緊張的工作曾經回憶說：有時我們每個人每周都工作7天，每天又工作14個小時以上。如再不進人的話，連神仙也會吃不消。當然，比爾本人更是如此，他一年的假期從不超過一周。
工作辛苦，工作時間長，假期少，工資還拿得少，那麼，人們不禁要問：為什麼微軟的員工還不願意離開微軟，他們的工作積極性還那麼高呢?當然，說到微軟的員工不願意離開微軟，原因很多。除了前麵談到的微軟的人性化、民主化的管理之外，微軟公司的共享產權製度不能不說是一個極其重要的原因。
在微軟，除了每人的年薪收入外，還有其他待遇。例如，全額支付的安家費，每年15%的獎金，免費供給的可樂和其他飲料，良好的員工福利等。除此之外，微軟的共享產權製度特別吸引人。由於微軟的股票非常搶手，股利豐厚，行情一直很好，所以，微軟的股票對微軟職工有強大的吸引力。按照微軟的製度規定：一旦你簽約受雇，從受雇日開始的30天內，你就可以配得一定數量的股票，價格遠低於市場價格。如果你一年半後不離職，又可增加25%的股票。以後每工作6個月就多加一筆股票。另外，每年7月，主管如認為你工作得好，又可額外地多拿到一筆股票。此外，如果你還想拿到更多的股票，你還可以參加微軟自動減薪以市價八五折兌換股票的活動。
以上是對一般職工的規定，當程序員升至其最高級15級時，即成為"微軟的設計師"，一旦你成為"設計師"，巨額的股票分配也向這些設計師們傾斜。
微軟公司這種共享產權的做法直接關係到微軟內部職工利益的分配關係，它適應了一般勞動者的心理要求。即微軟事業發展有我所創造的部分，除了我應得到的工資外，我還應參與企業剩餘利潤的分配，成為該企業的主人的一分子。當然，隨每個人的工作年限不同、職別不同、能力不同，有適當的分配傾斜也是合理的。這種共享產權製度改變了企業員工的受雇心理，改善了企業內部領導與員工的關係，帶來了一種合理的利益分配格局，極大地調動了企業員工的工作積極性，改變了企業內部的經營機製。
利益分配機製是關係企業員工切身利益的大問題，是企業各種其他內部機製有效性的基礎。合理的企業利益分配機製能起到獎勤罰懶，鼓勵先進，懲罰落後，鼓勵職工以企業事業為重，一心為企業的拚搏精神；摒棄不顧企業大局，一心撲在個人利益小圈子的自私自利行為；鼓勵積極創新，為企業不斷開發新產品和實行積極變革的奮發行為；摒棄無所事事，不求進取，得過且過，"做一天和尚撞一天鍾"的雇傭思想。總之，由於微軟實施的共享產權製度，完善了企業內部生產關係的變革，適應了社會生產力發展的要求，極大地促進了微軟事業的發展，在微軟事業的成功中起到了重要作用。