第一卷 韓國三星公司的超速發展(2 / 3)

三星各係列公司都設有專業研究所。1986年6月,三星還建立了三星綜合技術院。各專業研究所著重研究產品改良、新產品開發、改善工藝等問題,而三星綜合技術院則把研究重點放在對基礎科學技術以及開發高新技術產品方麵。此外,還重視培養高級技術人才以及搜集和提供技術情報。

三星綜合技術院的主要研究領域有四個:①一切尖端技術產品;②開發幾個係列公司可共同享用的重點技術;③開發時間長而影響大效果顯著的材料及產品;④各係列公司需要共同開發的課題。

9.最低、最優、最先原則

三星強調的經營合理化,從本質上說,就是減少浪費、降低成本、提高生產率。一個產品要在國際市場競爭中取勝,就必須質優價廉。那麼如何與發達國家的產品競爭呢?1983年2月在三星電子半導體會議上,李秉哲是這樣回答的:"隻有三種辦法。其一,別人也能生產的東西就要看誰的成本最低;其二,如果成本是一樣的,那麼就要看誰生產的東西質量最好;其三,如果質量也都一樣的話,就要看誰先生產。"這就是最低、最優、最先原則。

第二章 知識變革

落後的東西時代的發展正隨著科學技術的突飛猛進而瞬息萬變,特別是正在向我們走來的信息社會更是給人以多方麵、多層次不可抵擋的巨大衝擊。作為企業,要順應這一時代強音,就必須善於發現和利用知識的力量,吐故納新,變革一切落後的東西,以嶄新的姿態迎接新時代的到來。

最近幾年,發達國家的技術保護主義,世界經濟的全球化趨勢,市場開放壓力,韓國國民對大企業從政治、社會兩方麵的種種限製以及具有新價值觀念的年輕一代的出現等,使韓國企業、包括三星集團麵臨著新的環境。正是這種前所未有的環境變化,促使三星不得不實行一係列變革。

(一)經營原則的變革

過去三星的經營原則是"事業報國、人才第一、合理追求。"在經濟全球化趨勢中,"事業報國"這個概念變得有點保守和狹隘。三星在世界50多個國家設有200多個海外基地,如果讓這些外國雇員為韓國的利益效勞,顯然有點不合適。因此,隨著國際化趨勢的加快,過去"事業報國"原則被"世界第一"、"顧客第一"原則所取代。隨著時代的變化,"人才第一"原則也顯得有點偏激。在世界性的技術競爭中,技術的重要性越來越顯著,技術與人才同樣重要。因此,"人才第一"原則被"尊重人才"和"技術第一"原則所取代。在技術競爭日趨激烈的全球經濟環境當中,"合理追求"原則有時也因過分慎重和追求十全十美,難免失去出擊的時機。與合理追求相比,及時把握時機、敢於挑戰、積極進取和開拓,更能符合時代的要求。

新的經營原則,可以概括為"世界第一、重視技術、尊重人才"。

在經濟地區集團化、全球化過程中,三星和其他企業一樣,麵臨著與世界大企業的激烈競爭。隨著韓國國內市場的逐漸開放,國外企業將大量湧進韓國,與韓國企業進行競爭。在國外市場,三星過去的OEM(來料加工)形式的戰略已經不靈了,需要創造自己的商標與國外企業競爭。這種競爭不僅表現在出口上,而且也表現在對外直接投資領域。

三星的"世界第一"原則,並不是說在所有領域都達到世界第一,而是在特定的幾個領域與世界著名企業一比高低。

我們可以通過三星研製AF-SLIM型照相機實例來說明三星的"世界第一"原則。

"三星航空"於1978年先後研製了WINKY、SF-250、AF-EQ、AF-ZOOM700照相機,成為在韓國國內最有競爭力的照相機生產企業。進入80年代中期以後,全自動照相機在國外市場出現,照相機生產大國日本不願意轉讓先進技術,依靠東南亞各國廉價的勞動力,與三星產品競爭,導致三星照相機競爭能力日益下降。三星麵臨嚴峻考驗。為了盡快學習日本的照相機生產技術,三星通過反複調查,於1987年5月在日本設立了日本技術中心,同時在韓國國內也成立了照相機開發小組。通過不懈地努力,1990年5月16日,在火柴盒大小的體積內,具有25種功能的、世界上最小、最輕、功能最多的AF-SLIM照相機終於誕生了。當時,美國的PopularPhotography和英國的AmateurPhotography都報道了三星這一最新技術,認為韓國照相機技術已超過日本。結果,三星創下了在國內銷售2.6萬架、在國外銷售9.1萬架相機的驚人成績。這就是三星追求"世界第一"原則的真實寫照。

"重視技術"的原則,盡管在數量方麵,三星已經具備了世界規模大企業的條件,但在質量方麵與世界一流企業相比,還存在相當大的差距。在國際化、全球化趨勢中,三星對於這一點給予了高度重視。

三星重視技術的經營原則,具體體現在人才錄用、幹部提拔以及技術投資規模等方麵。

新的經營原則,還有很重要的一點,就是尊重人才原則,這是三星"人才第一"原則更高一層的升華,我們可以把它理解為廣義上的概念。從"人才第一"到"顧客至上"乃至對人類社會的貢獻,這些都屬於"尊重人才"的範疇,是尊重人才的原則。他還認為,"顧客是上帝"也屬於"尊重人才"原則範疇,這比過去"事業報國"原則範圍更廣泛。三星作為世界性大企業,不僅要報效自己的國家,而且要為整個人類做出貢獻,這是它經營原則上的一次大飛躍。"顧客至上"原則,通過下麵一個例子看得更清楚。

"三星建設"作為韓國建築業的一個後起之秀,在80年代末期知名度還很低,與其他著名的大建築企業相比處於相對劣勢。1989年,韓國政府發表了發展200萬套住宅及建設衛星城的計劃。"三星建設"把它當作了一個提高其知名度的絕好時機,提出了"在這次住宅建設中創銷量第一"的目標。

要達到這一目標,最重要的是最大限度地吸引顧客,而顧客的絕大多數是婦女,這是因為韓國婦女在購房問題上比男子更有發言權和決定權,這與韓國"男主外,女主內"觀念有關。根據這種情況,三星以家庭主婦為主要對象,在新羅飯店(韓國著名飯店)舉辦了樣板房評論會。評論會上,主婦們提出了很多改進意見,比如,減少房間數量,加大客廳麵積,衛生間異味應迅速排除。另外,如果客廳櫃、鞋櫃等家具不合意,住進後重新製作和布置,往往會造成很大浪費。最後,設計師們按照主婦們的意見,修改了原設計圖。如把臥室與客廳的牆做成活動牆麵;把衛生間的換氣設施改為動力換氣設備;與韓國著名家具企業(BIF)合作,使客廳櫃、鞋櫃等家具在設計、顏色、材料等方麵都滿足了主婦們的要求;把電話線延長到了多功能室等。

結果,在這次住宅銷售中三星創造了國內銷量第一的記錄。其成功原因,就在於真正把顧客當作了上帝,最大限度地滿足了顧客的需求。

(二)人才的變革

隨著三星的變革,三星的人才觀也發生了變化。過去,人們總說三星人責任心強,辦事認真負責,一絲不苟。但三星人同時也被認為過於保守,缺乏創新精神與開拓精神。其原因是多方麵的,但最根本的原因,也許是官僚主義與徹底的合理主義原則帶來的副作用。

隨著三星集團的發展,其組織規模越來越龐大,官僚主義在各部門逐漸盛行起來,造成上下難以及時溝通。加上凡事都要做到十全十美的合理主義原則,捆住了很多人的手腳。每做一件事,每想一件事,都要反複考慮是否具有合理性。再加上三星特有的重視結果的辦事原則,使很多人不願去冒險。對人的評價往往視其結果而定:成績是優秀的,得到獎賞;沒完成目標的,受到懲罰。因此,很多人隻埋頭幹自己份內的事,認為"多一件事還不如少一件事",不願去搞富於創意且帶有風險的新事業。

新的人才觀更多地強調開拓精神。這具體反映在以下幾個方麵,即積極培養富於創新精神的人才,重視技術人才,培養國際型人才等三個方麵。

1.積極培養富於創新精神的人才

(1)人才錄用方式的變化。

首先,從麵試到錄用,實行分權化。除了少數人才由三星集團人才委員會統一招聘以外,其餘的都由各係列公司自己決定,這在過去是沒有先例的。已故老會長李秉哲有一個特點,就是凡與經營有關的問題,都交給各個係列公司管理,但唯獨人才錄用是由他親自決定的。他認為,優秀的人才除了具有優秀的頭腦以外,還應該具備優秀的品德,而這種內在的優秀品德往往可以從其麵貌反映出來。所以他在人才錄用標準上,一半參考學曆,一半觀察其儀表,二者各占50分,這與其他韓國大企業比較重視筆試的風氣是截然不同的。這也是李秉哲一生所引以為自豪的一點。他說:"我一生最值得自豪的一件事就是發現和培養了一大批優秀人才。這些人才不僅為三星,也為韓國經濟發展做出了不可低估的貢獻"。其次,麵試內容和形式,過去一般都是由考官提出問題,應聘者回答。但現在則采取由考官提出一個主題,七八個應聘者互相討論,在討論過程中,觀察每一位應聘者的表達能力、說服能力以及隨機應變能力等。

(2)成立各種興趣研究會。

為培養富於創新精神和自律型人才,三星還鼓勵和支持成立各種興趣小組。題目和主題由個人自己決定,研究時間和人數不限,幾個人組成一個小組,經費全部由公司負擔,每六個月舉辦一次獎勵會,對優秀研究成果進行獎賞。這種製度激發了每個職工的研究欲望,使很多建議、發明、研究成果與公司的利益直接聯係起來。下麵,概略地介紹一下以TOPGUN命名的基礎材料研究會。

1989年10月,由"三星物產"的S課長牽頭成立了研究新型材料的10人研究小組。他們在研究中發現,有一種材料具有抗菌、保鮮、產生紅外線等功能,可在家用電器部門推廣應用。為了支持他們的研究活動,公司不僅提供了一切研究經費,還派他們到日本參加博覽會,為他們配置實驗用的家用電器。

經過無數次不懈的努力,他們終於研製出能延緩食物保質期三到四天、保鮮期比普通冰箱長的特殊冰箱。1991年3月,他們與"三星電子"和"第一毛織"合作,終於把研究成果轉變成商品,生產出了第一批新型的冰箱。

(3)對人才評價方式的變化。

首先,過去對一個人工作質量與數量評價之比約為40∶60,現在則以質量評價為主,包括產品質量、經營、技術開發、基礎設施、國際化戰略、事業結構等方麵。第二,把過去的懲罰為主變為獎勵為主。過去,三星對員工獎懲非常嚴明,有功必賞,有過必罰。現在則以獎勵為主,重視鼓勵人們積極向上的一麵。第三,逐漸把過去的重視結果改變為重視過程。

2.重視技術人才

隨著三星向技術密集型產業發展,對技術人才的重用已成大勢所趨。

過去最高經營決策部門以管理人才為主,如商業、經濟人才居多,但現在技術人才比重增大了。1988年1月,35名最高經營人才當中,25名是管理人才。但到1993年1月,管理人才隻有19名,技術人才由當初的6人增加為9人,增長速度為5%。

最高經營層包括會長、代表理事、副社長不僅是最高經營層,在理事級以上的全體幹部中,理工人才比重也大為提高。1993年11月,在780名幹部當中,理工人才為398人,超過一半,而且越往基層,理工人才比重越高。

重視技術人才,也體現在留學人才的錄用上。從表2中可看到,留學人才的比重越來越大。到1992年底為止,博士比例逐年上升:1988年為33人,1989年為61人,1991年為77人,1992年為80人。他們中的大部分人是理工專業人才。

三星不僅重視留學人才的錄用,而且更重視使這些留學人員能夠在三星安下心來工作。為此,李健熙會長曾說:"最近研究開發人力越來越多,很好地指導和培養這些人才是非常重要的。如果這些人才有一天離開三星去選擇別的出路,這對三星、對國家都是一種損失。"從中不難看出李健熙會長對高級技術人才的重視。

3.培養國際型人才

隨著產業的全球化和國內市場的開放,三星各係列企業紛紛走向國際市場。

為了在短期內盡快培養國際經營人才,三星采取了三項措施,即大量錄用當地人才,實行地區專家製度和培養21世紀高級管理人才。

(1)大量錄用當地人才。

三星集團的當地雇員人數,1985年為1512人,1993年為13620人。這說明三星的國際化經營由銷售法人向需要很多當地人力的生產法人企業轉變。三星為使這些當地雇員變成三星人,采取了把這些人邀請到韓國,在韓國接受特別教育的辦法。"三星物產"明確規定,對國外投資國當地雇員進行教育的目的是:第一,通過對韓國三星集團的訪問學習,提高對本公司的認識,從而提高工作效率;第二,通過參觀三星集團及係列公司、工廠,了解生產車間,了解三星產品;第三,培養他們做三星人的自豪感。三星人力開發院每年舉辦兩次這樣的培訓,每次各40名。培訓時間為一周,主要內容包括:介紹韓國文化和曆史、三星的經營原則和三星精神、三星與韓國經濟、參觀工廠和古跡。

三星各係列公司每年也主辦兩次這樣的培訓班,每次各10人。這些學員先參加人力開發院學習,然後到各係列公司接受集中培訓三天,主要培訓內容包括:了解本公司經營現狀和未來;本公司國外經營狀況;如何與本公司派駐職員進行相互合作;在有關部門工作。三星下屬各公司主辦非正規教育,其對象主要是國外當地工廠的職員。從1992年起,對中國當地職員也開始進行這種教育。當年分三次共12名,1993年為七名。主要教育內容有:產品種類教育、訪問有關工廠、了解本公司經營狀況。通過這樣的"邀請教育",三星使當地雇員了解韓國,了解三星。這些人回國以後,必然向周圍人介紹他們去韓國受教育的情況,這等於宣傳了韓國,宣傳了三星。這種教育意義是很深遠的。

(2)地區專家製度。

三星在工作滿三年的職員當中,挑選10%的職員派往國外學習一年,使他們對當地文化、曆史、地理、經濟、風土人情等,有一個廣泛的接觸與了解,最終成為該地區的專家。

1993年1月,被派人數為500人。按係列公司來分,"三星電子"占50%。被派遣國家中,日本占35%,美國占18%;發達國家合計占73%,發展中國家占27%。

三星實施的地區專家製度,具有以下幾方麵特點:①候選人為在三星工作滿三年的未婚青年。因為要成為地區專家,就要一個人生活一年。②沒有特定的任務。被派職員可自由安排自己的計劃,除了最基本的規則,如食、宿等要自行安排,學習6-9個月當地語言等,一年時間他可以自由自在地旅遊、交朋友、看電影,隻要是有助於了解各地文化、政治、經濟、地理、風土人情等,他都可以涉足。③選拔程序和對他們回國後的管理非常嚴格。第一年通過對語言、業務成績、品德等方麵的評價,初定候選人。第二年篩選一次最後定下來。第三年讓他們集中研究被派往國家有關情況。這些專家回國以後,每季度要寫一份"培養報告"遞交給人事部門,以便使上麵及時了解這些人才的培養進程。培養這些人才每年所需要的經費為每人五萬美元。

(3)培養21世紀高級管理人才。

三星不僅重視對年輕人的培養,而且對中年業務骨幹的培養也非常重視。MBA課程,就是專門為這些人設置的碩士課程。1992年下半年起實施的這個課程,每期選50人,集中培訓6個月。首先在國內學習3個月,學習電腦、外語、經營管理的主要課程(銷售、生產管理、人事組織、國際經營戰略、財務會計);此後兩個月分日本、美國兩個組,委托當地教育機關進行教育;最後一個月回國寫論文。這個製度具有一個重要特點,即這些接受培訓的中年業務骨幹在本公司的所有待遇,包括職務、職稱等原封不動地保留,從形式上看同出差沒有什麼區別,其目的在於使他們能夠專心學習。

(三)經營戰略變化

從三星50多年的經營曆史,可以看出,40年代它主要從事貿易,50年代是食品、纖維,60年代是保險,70年代是家電、零部件,80年代是半導體、機械,90年代是化學。三星產品幾乎遍及所有領域:從白糖、布料等日常消費品,到半導體、航空等高精尖技術領域。這是它在不同時期根據國家不同的產業政策進行多樣化經營的結果。到1993年6月,三星集團已發展成經營五大部門,擁有34個係列公司的世界性大企業。盡管這樣,它與世界著名大企業相比,仍存在巨大差距。如在1990年電子產品銷售方麵,IBM公司銷售額為690億美元,三星隻有80億美元,化學產品銷售額,杜邦為398億美元,三星僅15億美元。

新的經營戰略如下:

1.經營品種集中化

經營品種集中化,指的是在現有經營品種基礎上,集中發展特定的幾個部門。

幾年前,一提起三星,人們很自然地想起三星物產、三星電子、第一製糖等。但現在,三星主力產業除了三星物產和三星電子以外,還有三星重工業、三星綜合化學、三星生命等。這表明,經營內容已從消費材料向精密材料、重化學、金融領域轉變。尤其是半導體和重工業等高附加價值產業,是三星準備不惜財力集中發展的產業。到2000年,三星計劃將電子、化學、機械銷售額從現在占集團總銷售額的30%提高到50%。從設備投資和技術投資等投資額分配來看,電子和化學部門目前處於優先地位。這兩個部門在整個集團設備投資和技術投資中所占的比例分別是74.2%和88.2%。向這兩個部門集中傾斜的目的是提高投資效率,突出三星形象,提高集團競爭力。

2.品種合理化

品種合理化,指的是在現有經營品種中,把一些缺乏競爭力、利潤小、沒有市場的品種縮小或取消,向特定的幾個部門集中投資,從而提高國際競爭力。

1993年6月,三星確定今後經營方向為"21世紀尖端高附加價值產業"。通過合並、出售等方式,係列公司由48個減少到24個。這樣,三星具備了麵向21世紀的較具競爭力的企業群體,即電子、重工業、機械、化學等重點領域。

(四)經營結構變化

1.與中小企業攜手合作

一個大企業包攬整個從零部件生產到組裝的全部工序是不可能的,而且也是低效率的。因此,在進行品種合理化過程中,三星正積極推進與中小企業的共同合作:從1990年到1992年期間,三星集團把1241個項目(相當於1.3億美元)轉讓給與其有合作關係的中小企業。

生產一輛汽車需要2萬個零件,生產一台彩電需要500-700個零件,生產一台錄像機需要800-900個零件。三星采取的辦法是,把這些零件交給許多中小企業去生產,然後再收購回來,最後組裝成最終產品,再以三星商標出售。為使這些中小企業生產出高質量的零部件,三星從技術培訓,技術指導,資金等方麵,提供很多優惠條件。因為這直接關係到三星產品的質量問題。

2.小型化

三星為優化經營結構所做的第一種嚐試,就是把整個三星集團分成若幹個小型集團來經營,其目的是克服大規模企業的低效率和浪費現象,充分發揮各小型集團的靈活、應變能力。現在,三星根據業務分工,把所有係列企業重新組合成幾個小型集團,即電子部門、機械部門、化學部門、貿易、金融部門、生活服務業務部門。

過去,三星在國際化經營中常常聽到一些外國人提這樣的問題:"三星為什麼要參與那麼多種類的經營?""三星企業是幹什麼的?"這說明三星在國際市場上還沒有一個拳頭產品。龐大的企業規模,反倒影響了人們對三星產品的認識。小型化的目的就在於提高三星知名度,突出三星形象。

3.開辟新的領域

最近幾年,三星開辟了商用車、信用卡、證券業等新領域。這三個領域都具有很好的市場前景。值得重視的是這三個部門與前麵講述的21世紀三星的目標是密切相關的。比如說,商用車生產是為將來生產轎車打基礎的;信用卡、證券業是為將來成為綜合性大金融公司而做準備的。

目前,三星重點開發的新領域,是製造業部門。在製造業中,汽車、環境、新材料、遺傳工程、航空航天等高附加價值產業是其重點。另外,在服務業部門中,銀行、運輸機械、流通、情報業、健康、醫療等部門,也是重中之重。

(五)技術開發戰略變化

1.過去技術經營存在的問題

首先,在韓國一提起三星,人們很自然地會想到三星的管理和組織性,而對它的技術相對來講提得少些。管理為主的經營方式,助長了人們重視管理服務,輕視技術的經營風氣。其次,三星的追求完美精神、重視結果的評價方式,使人們盡量回避有風險的事業,因而導致缺乏挑戰精神、缺乏創造力和獨立性。人們更多的是照搬上級指示,死板地依照命令行事。長此以往,管理方麵雖然井井有條,成績斐然,但造成了技術力量相對薄弱。另外,三星過去一直熱衷於引進、模仿外國的技術,因此造成技術自我開發能力相對較弱。

2.新的技術戰略

為了解決上述問題,三星首先采取了兩個措施。第一是創造重視技術的風氣;第二是製定技術開發戰略。

第一個措施,即創造重視技術的風氣。

為了創造重視技術的風氣,現任李健熙會長親自向那些安於現狀的三星職員敲"危機意識"警鍾。為了讓他們清楚地看到自己的不足與落後,向世界一流企業學習,三星引進了Benchmarking製度。這個製度是在每個部門或領域找一個世界最先進的企業,在產品、服務、經營戰略方麵與之進行比較,找出自己的不足與落後。比如,研究世界著名企業是如何發展起來的,曾走過什麼彎路,三星與它們的差距是什麼,從銷售額到設計、生產經營等方麵,三星與他們存在差距的原因是什麼,以及如何縮小這些差距等。

第二個措施,即確定技術開發戰略。

確定技術開發戰略包括三方麵內容:第一是確定技術自主開發體係;第二是技術開發戰略的集中化;最後是實現技術引進途徑多邊化。

(1)加強自主開發體係。為了加強自主開發能力,三星最近推行了"一個公司一種產品"製度。也就是說,為了成為21世紀世界超一流企業,各係列公司選擇一個戰略商品並集中開發,爭取在今後二到三年內使該產品成為世界一流商品,在國際市場上占有較高的市場份額。

現在已有100多個項目正在開發或開發成功。IPP麵料、64兆存儲器、韓國型洗衣機、彩色錄像打印機等產品已開發完畢並進入市場。其中最有名的是IPP西服麵料研究開發的成功。IPP西服麵料是采用羊毛中品質最好的IPP羊毛製成的西服麵料。被稱為"黃金羊毛"的IPP羊毛在世界羊毛總產量中占2%,產於澳大利亞。原來這種羊毛原料基本上被意大利和日本廠商所包攬,1989年三星擊敗意大利和日本,獲得了IPP原料的購買權。用世界上最優質的羊毛,加上最尖端的技術,三星開發了世界一流的西服麵料。三星研製生產的Lansmere商標西服麵料,質地可與絲綢相媲美。日本《一流品》雜誌於1990年秋,曾介紹三星的這一西服麵料。這是一家專門刊登經專家推薦、嚴格篩選過的世界精品的雜誌。在亞洲,除了日本,沒有其他國家的產品曾在此雜誌上刊登或被介紹過。

為加強自主開發能力,三星在原有基礎上,大幅度增加研究開發經費規模。1987年,李健熙會長就任以後,大量增加研究開發人員和研究開發經費。研究開發人員由1987年的5738人增加到1992年的12816人,增加2.2倍。研究開發投資費用由1987年的2000億韓元(1美元≈800韓元)增加到1992年的1兆500億韓元,增加35.25倍。與此同時,三星還大量利用國外技術力量,如大量聘用顧問(僅日本顧問就有100多人)設立國外開發中心等。

由於三星重視技術,增加技術開發經費,目前,它與世界著名企業的差距逐漸縮小。

(2)技術開發戰略的集中化。為加強技術開發能力,三星一方麵大量增加研究開發投資,另一方麵也在做新的嚐試,

(3)實現技術引進途徑多邊化。三星的技術引進途徑主要是日本。三星幾乎在所有的領域與日本企業都有聯係,如三星與日本三洋在家電方麵的合作,新羅飯店、三星生命與日本東芝的合作,三星半導體與日本夏普的合作等等。三星集團除了日本以外,還從美國引進了諸如石油化學、電腦、半導體、體育飲料、光通訊等尖端技術。近年來,由於三星在各個方麵取得了令人矚目的成就,使得美國、日本等國開始提防三星,回避向三星出口先進技術。因此,三星的技術引進國也發生了變化。其中,最典型的是與俄羅斯的技術合作關係的建立。俄羅斯擁有的基礎技術和軍事工業技術對韓國三星來說具有很大的吸引力。目前,三星已在廢水處理技術、光技術、航空技術等方麵,與俄羅斯建立了合作關係。

三星與俄羅斯的技術合作有一個很重要的特點,即三星不僅重視引進技術,而且還非常重視直接引進技術人員。目前,三星已從俄羅斯引進30多位科學家在三星研究所工作。

在引進技術對象多邊化努力中,還有一個重要的措施,就是直接在國外設立研究中心。目前,三星已在四個國家設有22個研究所。由於發達國家技術保護主義越來越嚴重,引進先進技術的難度也越來越大,而在國外設立研究中心不僅可以收集發達國家的最新研究情報,利用當地研究人員開發新技術,而且還可以將其做為國內技術人員的培訓基地。有時還可以把國外優秀的研究開發人員挖到國內來。

三星不僅重視引進國外技術,而且還積極與國內外企業進行技術合作。在韓國國內,三星電管與金星簽定了專利交換協定。在國外,三星與美國、日本等國的企業建立了合作關係。

目前,三星半導體技術居世界第1位,存儲器技術居世界第1位。正是三星先進的存儲器技術,使日本、美國的半導體企業紛紛前來,積極開展與三星的合作。日本的東芝、三菱、NEC,美國的DEC、NVX、Rambus等企業已與三星簽定了技術合作協議。能夠與這些企業平等地進行橫向合作,說明三星技術已具有相當的先進性。這表明,一個企業若想在國際舞台上與其他先進企業進行水平合作,必須擁有非己莫屬的先進技術。三星在半導體尤其是在存儲器技術方麵能夠與日本、美國等發達國家企業進行技術合作,就是一個很好的例子。

(六)國際化戰略變化

三星的國際化經營始於80年代,其主要目的是為了對付發達國家的進口限製。以三星電子為例,它隻是為了避開發達國家的配額、進口關稅等問題,而被迫進行一種被動的、防禦型的對外直接投資。也就是說,隻是為了保住市場,才向國外進行直接投資。在國外的生產,主要以勞動密集型、組裝方式為主;投資對象也主要集中在發達國家。早期的國際化經營並未能充分利用國外直接投資的優越性。這是第一個問題。