第二個問題是國外的各係列公司之間不能進行很好的合作。在同一國家、同一地區，各係列公司分別設立子公司，甚至有時經營項目也是相同的。這不僅造成海外子公司之間的矛盾，而且對顧客、消費者以及合作夥伴也造成不良的影響。
第三個問題是國外子公司缺乏經營自主性。以總公司為中心的中央集權式管理，導致各係列公司缺乏適合當地國情的經營戰略。
綜上所述，可以把三個問題歸納為一點，即三星的國際化速度超過了三星本身的國際化能力。當然，一個企業的國際化，可分為五個階段：第一階段是國內市場階段，大部分生產、銷售主要以國內市場為主，對國際市場的需求是間接的；第二階段是出口導向階段，企業已經認識到國外市場的重要性，所以在資源配置上，更多地照顧國外市場。這個階段的國外銷售活動還屬於初級階段，主要依靠國外購買；第三階段是當地市場銷售階段，企業為了管理好自己的商標，往往在當地設立銷售法人，直接把國內生產的產品在國外當地銷售；第四階段是當地生產階段，企業不僅在當地銷售自己生產的產品，而且還在當地設立工廠，直接生產當地所需要的產品；第五階段隨著國際化進程的加快，把國外的生產、經營活動按地區進行統一管理。當然，並不是所有企業都要經過上述五個階段，但如果按部就班，依次發展，可以減少風險。
三星的國際化進程是跨階段進行的。有時，因為經營環境的變化，在前三個階段還不很成熟的情況下強行向第四階段過渡。因此在實施當中常常遇到諸如銷售不暢等問題。不僅如此，三星產品與當地企業相比，缺乏競爭優勢。在發達國家，要雇用高工資的工人；在發展中國家，要雇用生產率很低的工人。因此，生產出來的產品沒有競爭力。
總之，三星過去的國際化是在銷售能力、經營管理能力以及技術能力都比競爭對手脆弱的情況下進行的，超過了三星本身的國際化能力。因而，在經營方麵存在著許多困難。
針對上述問題，三星實施了新的國際化戰略。它可分為兩個內容，一是培養具有國際經營能力的人才，二是加強競爭力，主要是加強與當地企業的競爭力。第一點已在人才變化部分談到，這裏主要談第二點。
1.結伴打進戰略
雖然整個三星集團規模非常龐大，但每個單獨的係列公司力量是很有限的。如果集團內部兩個或幾個相關企業共同合作，其競爭力會加倍地提高。三星的"結伴打進戰略"，則可以提高當地市場的競爭力，並可以加強三星集團的共同體意識。
三星集團各係列公司之間的垂直分工體係非常完善。從原料到最終產品，應有盡有。以彩電為例，玻管由三星Corning生產，顯像管由三星電管生產，開關等零件由三星電機生產，最終產品即電視機則由三星電子生產。各係列公司之間的水平分工體係也比較發達，比如，與重化學有關的三星重工業、三星綜合建設、三星機械等三家聯係，完全可以勝任從設計、生產、安裝到調試在內的工程項目。舉一個三星電管與其他公司結伴打進馬來西亞市場的例子。馬來西亞電管工廠建設是由三星建設和三星機械共同承擔的，它們合作生產的CPT供給三星電子在泰國、菲律賓的電視機廠。並且所提供的零件比其他競爭企業便宜95%，因此三星電子在泰國、菲律賓的電視機在價格方麵比其他企業更具競爭力。同時三星電管馬來西亞工廠從三星電機設在泰國工廠每年購買(1993以後)47億美元以上的DY，這也等於間接支援了三星電機的國外經營。
參與三星電管建設的三星建設和三星機械，打進馬來西亞以後，參與了當地高爾夫球場、商業大廈等建設；給三星電管提供玻管的三星Corning也駐進了三星電管馬來西亞工廠院內，和三星電管共同使用一些設備，從而減少了倉儲、運輸等費用。
總之，通過馬來西亞三星電管的建設，三星機械、三星建設、三星電子、三星電機和三星Corning都取得了不同程度的連銷效果，大大提高了三星集團的國際競爭能力。
2.建立網絡戰略
我們看一下三星的網絡戰略計劃。首先在歐洲，三星計劃建立一個連結整個歐洲11個銷售法人企業的綜合物流中心，把歐洲內部的生產法人企業連結起來，實行分工生產體係。也就是說把三星電子在西班牙、英國的錄像機工廠、微波爐工廠，在匈牙利的電視機工廠，三星電機在葡萄牙的零件工廠，互相連結起來，把三星電機生產的開關、DY等零件提供給西班牙、英國、匈牙利等地的工廠，形成零件網絡。另外，還計劃把英國、西班牙的錄像機生產線合並到西班牙，使英國的工廠專門生產微波爐，西班牙的工廠專門生產錄像機。
在北美，墨西哥的電視機工廠和美國的銷售法人之間也正在加強聯係，計劃用墨西哥生產的產品來滿足美國和加拿大市場需求。
可以看出，三星的網絡計劃還停留在地區內部聯網階段，而且主要在生產法人之間或生產法人和銷售法人之間進行。今後，三星計劃在研究開發法人之間或在研究開發--生產--銷售法人之間也加強聯網。
3.收購國外企業
企業國際化經營當中，收購國外企業是常有的事。它比自己占領市場、開發技術，要節省很多時間。這不僅可以利用原企業的市場占有率，還可以通過接管技術人員，直接利用原有技術能力。三星收購的國外企業，最典型的就是原東德國營電子工廠WF公司。
WF公司於1920年成立，主要生產真空管、半導體、黑白、彩色顯像管等，位於柏林市，總占地麵積3萬坪，從業人員1220人，年產120萬個彩色顯像管。三星購買的WF公司的，收購資金為2千萬美元。三星計劃再投資1.2億美元，增設一個彩色顯像管生產線，把年生產能力從120萬個增加到250萬個。
收購WF公司，三星不僅可以把生產的顯像管提供給歐洲地區，而且還可以向三星電子在匈牙利、英國、葡萄牙、土耳其的4個電視機廠提供顯像管，實現垂直合作體係，從而提高其競爭力。不僅如此，還可以向歐洲地區擴大CPT年出口量。在此之前，三星因進口限製，向歐洲地區隻出口50萬個CPT。通過這次收購，三星不僅解決了CPT出口問題，而且還獲得了高清晰度電視用CPT生產技術。
4.當地化戰略
加緊推行當地化戰略，是三星國際化戰略的一個重要內容。以前，三星隻重視如何打進國外市場，而現在的問題是如何使這些已打進國外市場的企業創造更多的利潤。
這裏說的當地化戰略，指的是從中央集權式的總公司經營模式中相對獨立出來，利用當地人力、當地零部件，搞適合當地國情的經營方式。在實行當地化戰略中，三星堅持兩個原則。第一是共存共榮原則，其宗旨是通過三星的投資，使雙方都得到利益。另一個原則，推行當地化戰略不能有損於三星的形象，也就是說，投一個保一個，不能半途而廢。為了取得最大的成功率，三星在進行投資調查時非常慎重。
(七)三星的新經營
1993年，對於三星而言，是非常重要的一年。這一年，三星現任會長李健熙先生提出了一係列改革方案，人們稱之為"三星新經營"。那麼，三星新經營是什麼?三星為何提出新經營?新經營戰略是什麼?它都包括哪些內容?
急劇變化的國際環境與三星內部缺乏適應這一變化的能力，促使李健熙會長提出了一係列強烈的改革措施。李會長認為，世界上沒有永遠的強者。過去，享盡世界超一流榮譽的IBM(美國國際商用機器公司)、GM(美國通用汽車公司)等，其地位也正在發生變化。30年前的世界500強大企業，現在其中2／3已不複存在。也就是說，每隔10年就有1／3的企業被淘汰。如果三星在今後幾年內達不到世界一流企業，那麼它也會被淘汰。正是李會長的這種危機意識，促使他提出："一定要成為世界超一流企業"的目標，這正是三星新經營的本質所在。
為了成為世界超一流企業，三星提出了三個經營戰略，即質量為主、國際化、組合化戰略。其中質量為主是最重要的一點。過去，韓國企業的發展主要依靠以量取勝的生產方式；而今天，由於消費者非常重視產品質量，過去的生產方式顯然已不能適應今天的消費需求。李健熙會長說："公司的生存發展，關鍵在於及時生產和供應物美價廉的高質量產品。"以最低的價格，最快的速度，提供最優質的產品，這就是三星所追求的世界一流企業的目標。
三星的國際化，不僅僅局限於擴大出口，設立國外子公司等概念，它所追求的是更高一層的國際化，也就是說，在技術、質量、銷售等各個方麵要與世界一流企業比高低。
組合化戰略是要把經營有關的基礎設施和技術信息等有機地結合起來，使之產生巨大的複合效應。例如，項目負責製度，它可以把企業策劃、研究開發、銷售、信息搜集等有關部門有機地結合起來，進行整體規劃。
新經營的內容主要有以下三個方麵：
1.生產線管理體製
所謂生產線管理體係，就是在生產過程中如發現質量問題，整個生產線都停止下來，直到徹底解決問題後才恢複生產。采用這個體係，可以在產品還未進入最終質量檢驗之前，就發現產品存在的問題。
2.工作習慣的變化
韓國的企業大都習慣於加班加點工作，通常下班較晚。下班以後，職員很少直接回家，幾個朋友、同事去飯館吃飯、喝酒已習以為常，而現在三星很難見到這種情況了。
從1993年起，三星集團實行了早勤早退製度，即上午七點上班，下午四點下班，這在韓國是絕無僅有的。該製度不僅可以使職員更有效地利用工作時間，還給職員提供了更多的業餘時間。
李會長強調，過度的勞累會萎縮工人的創造力與進取精神，尤其是在電子部門。上班時間的縮短，可節省產品成本，提高產品的競爭力。這一製度的實施，在韓國引起了很大的反響，人們議論紛紛，褒貶不一，但總的來講，大都肯定這一製度。另外，三星研究開發中心實行的彈性工作時間製度，也是一個較特殊的做法。該製度使職員可自由選擇工作時間。這不僅改善了研究工作環境，還大大提高了工作效率。目前，韓國其他企業和政府部門正考慮采用這種製度。
三星的"質量為主"戰略十分強調領導班子改變工作習慣與觀念。目前，三星集團各係列公司負責人每周至少四次深入到生產第一線和銷售點進行工作視察，親自了解職員與消費者對三星的評價和要求。李健熙會長說："我們深知，隻有把個人的生活與工作有效地協調起來，才能提高工作效率，才能生產出高質量的產品，並贏得顧客的信賴。"
3.為婦女提供更多的機會
三星新經營還有一點值得注意，就是如何對待男女差別的問題。在韓國，儒教文化對社會各層影響深遠，在就業、待遇、社會地位和家庭生活中，男女差別懸殊，男尊女卑現象普遍存在。這種文化因素表現在企業用人製度上就是重男輕女，企業一般不錄用女性職員。其次，韓國企業的勞動強度很高，工作製度森嚴，大多數婦女，尤其是已婚婦女，在體力、智力和能力上都很難適應。韓國企業的作息製度與我國不同，一般早上九點上班，晚上七八點下班，每天工作時間達10小時以上，而且工作量較大，如果讓婦女與男職員一起拚命幹，顯然行不通。因此，在用人上實行男女有別。這導致大多數韓國婦女年輕時參加工作，結婚以後辭職，回家料理家務，照顧子女，輔佐丈夫。
1992年，三星宣布所有領域全部對婦女開放。這意味著，不論男女都有同等機會參加公開招聘考試。就業之後，在工作分配、晉升和待遇上，不會因為是婦女而受到不公正的待遇。過去，三星每年錄用婦女的比例不到4%；而按目前三星的計劃，今後錄用婦女職員的比例將迅速增加到30%。
在宣布男女平等招聘原則的同時，三星為擴大婦女的就業機會，專門成立了秘書專業職位製度。所謂秘書專業職位，就是把秘書培養成真正的戰略參謀，而不僅僅是把秘書看成是守門的一朵花。據說，秘書專業職位考試差點兒擠破了三星招聘考試的大門，競爭比例為10∶1。三星計劃今後每年招收50名女性職員，還準備開放市場銷售戰略研究部門和集團公司研究開發部門，以擴大婦女就業。
目前，三星集團聘用了400名大學畢業女性，在七個部門(行政管理、海外銷售、國內銷售、保險及證券、研究開發、生產技術以及軟件開發)擔任要職。這些女性專業人才在報酬及晉升機會上，都與男性享有同等的待遇。李健熙會長說："在市場上，女性是絕不可忽視的強有力的消費集團，我們希望能有更多的婦女在三星工作，因為女性更了解女性。"
三星的改革不僅僅是一個企業的經營革新行為，它的改革對整個韓國經濟將帶來巨大的衝擊。可以說，這對韓國企業是一個巨大的考驗。它的成敗對韓國其他企業乃至對整個韓國經濟，都將產生深遠的影響。1994年三星被美國《幸福》雜誌列為世界第14大企業，它的產值占韓國國內生產總值的5%，它的一舉一動對韓國其他企業都是舉足輕重的。實際上，三星推行改革以後，韓國政府、韓國企業對其都非常關注。
三星的改革對於其他發展中國家也可以提供借鑒。三星的發展說明，發展中國家的企業同樣可以成為世界一流的企業。目前，由於世界性的貿易保護主義和技術保護主義，發展中國家要成為世界一流企業，其難度比過去任何時候都要大。在這樣一個時代，一個發展中國家的企業向世界一流企業挑戰，這對其他發展中國家不能不說是一種鼓舞和榜樣。
三星的改革，充分說明了企業領導者的意誌和決心，在企業改革中所起的重要作用。三星現任李健熙會長曾說過："波音747也好，人造衛星也好，一旦啟動發動機，離開滑行道，離開地麵，在幾分鍾內就要一口氣衝到三萬英尺高度。如果它在中途停下來，就會爆炸或墜落下來。所以千萬不可掉以輕心。現在我們就像波音747或人造衛星，已經離開地麵了，隻能向上衝，否則，我們就會墜落下來。"這充分說明了三星領導人要把這次改革推向成功的堅強決心。
第三章 技術革新
科學技術是第一生產力。現代企業的發展，越來越倚重於現代科學技術，隻有不斷進行技術革新，生產出更好更受消費者歡迎的產品才能最大限度地占有市場。三星公司發展的曆程表明：技術革新是企業發展的火車頭。
技術革新是企業活力的源泉，是企業生存與發展的最重要的因素。三星集團自創辦以來不斷進行科研技術的研究開發，不斷加大對研究開發的投入，在半導體、電子、信息通訊、航空、化工等主要技術領域，取得了舉世矚目的成就。
(一)研究開發體係、研究活動與投資
通過成立研究所參與研究開發，是三星研究開發體係的基礎。三星第一個研究所是第一製糖研究所，成立於1987年。現在三星在國內擁有23個研究所，在海外擁有10個研究法人和12個研究分所。為有效地連結這些研究所，三星實行三元化戰略，即由三星綜合技術院研究開發中長期核心技術及尖端產品，由各公司的研究所開發中短期新產品及其必要的核心技術，由各公司事業部開發室開發短期新產品以及研究如何改善產品性能和降低成本。也就是說基礎核心技術由綜合技術院負責研究開發，應用技術由各公司的研究所負責，產品技術由研究開發事業部負責。這種既有分工、又相互聯係的研究體係有利於技術的綜合發展。
三星僅在美國就有半導體研究所、計算機軟件與硬件研究所、航空航天研究所、重型裝備研究所、尤卡坦研究所等多個研究機構。這些研究所從美國、日本、德國等技術發達國家聘請優秀研究人才，共同進行研究開發。
三星的國內外研究所不僅從事各自獨立的研究活動，而且還通過相互之間的共同合作取得了巨大的成功。以筆記本電腦為例，由三星電子在美國的個人計算機研究開發中心負責製定產品計劃、初期開發以及產品試開發，總公司的研究所再把它接過來完成設計、調整，變為生產技術。這樣，充分發揮了海外研究所超前的情報能力以及總公司優秀的生產技術分工協作體係的優越性。
三星從事多種製造業，為了有效地利用互相關連的基礎技術和核心技術，成立了集團一級的三星綜合技術院。這是韓國最大的民間研究機構，從核心技術的儲備到尖端產品的開發，在韓國都是數一數二的研究機構。三星綜合技術院曾開發核心電子技術、尖端電子儀器、光應用技術、新傳導體、高溫超導體、計算機軟件技術等。為了在數字信號處理、新材料、無線通訊等領域擁有世界先進技術，它正在加強這些領域的研究開發力度。
綜合技術院對其係列公司的發展起著重要作用。它開發提供了計算機輔助實驗、計算機輔助設計、計算機輔助生產用軟件，建立了一係列技術服務中心，為係列公司提供了技術支援。如建立計算機輔助實驗中心、技術信息數據庫、三星科技信息先進檢索係統、技術信息中心、實驗分析中心、技術評價中心、巨型計算機中心等等。
在韓國企業中，三星的研究開發費用超過其他任何企業。1993年韓國製造業平均研究開發經費占總銷售額的2.2%，而三星則高達5.4%。以三星電子為例，它把總銷售額的8.2%作為研究開發費用，半導體部門的這一比例甚至高達15.1%。這在韓國是絕無僅有的，在世界也是不多見的。
截止到1991年底，三星共有13000多名研究人員。其中電子方麵最多，有10980人，技術方麵有1200人，化學方麵有820人。此外還有250多名優秀的外國研究人才和外國技術顧問。僅三星電子就有9000名開發人員，占職工總數的20%，具備了不亞於國外任何一個企業的高水平研究人才結構。
為了縮短設計時間和提高產品檔次，綜合技術院還成立了集團超級計算機中心和技術信息中心。這個計算機中心擁有處理速度最快而且具有0.5GFLOS以上性能的超級計算機係統，並備有豐富的應用軟件。因此，在半導體元件的電子線路解釋、三維特性的輸出、飛機和船體結構解釋等多方麵，可提供超級計算機服務。
為了充分利用超級計算機中心，把器興半導體工廠和尖端技術研究所用高速光纜與三星綜合技術院基地連結起來。漢城和水源的電子基地、冒源的三星重工業和三星航空巨濟的三星重工業等所有企業集團係列公司，用TI線和56KDPS快速線路連結起來，使這些地方都可以利用超級計算機中心。另外，通過人造衛星與美國的國際網絡連結起來，這使企業集團和各係列公司都可以充分利用龐大的海外信息。
為鼓勵技術革新，會長對每年度的優秀革新成果都親自授予集團技術大獎。以三星電子為例，每年都獎勵在新產品、新技術、生產技術等三大方麵做出貢獻的功臣。各公司則設立技術開發獎，以鼓勵技術革新。
(二)技術人才的培養與技術革新
係統地開發和培養人才是企業生命力的源泉。三星為培養人才，每年投入130億韓元。在培養技術人才方麵，三星有很多專門機構，如三星尖端技術研究所，各係列公司的技術大學等。
1990年，器興技術院基地建立了三星尖端技術研究所，研究半導體、塔形電子管及儀器設計等核心尖端技術。這裏有340名研究人員，研究超大規模集成電路設計及工程技術、高級軟件等尖端技術，每年對1500名技術人員進行技術培訓。這裏的教授由企業集團內的博士級研究員和漢城大學、韓國科學技術院等國內著名科學教育機構的教授和專家所組成。三星的尖端技術研究所除了進行專業技術教育外，還設有技術經營課程、技術合同、技術信息和專利管理等技術管理課程，以及技術預測與評價、競爭力分析、技術人才管理、研究與開發管理等方麵的課程。
集團技術評價中心的技術評價小組對三星的技術開發力量提出評價，設定未來技術發展方向，分析、評價特定技術或產品將對三星產生的影響，預測技術革新的動向等等。
此外，三星目前正推行"一公司一產品"製度(即一個公司要在特定領域裏確保一個世界一流的產品)，目的是加強各係列公司的競爭力。
三星開發半導體的"奇跡"，是證明三星技術開發能力的一個很好例證。1983年開發64千位隨機存儲器芯片(64KDRAM)時，與發達國家還有4年半的差距，但是在1989年開發4兆位隨機存儲器芯片(4MDRAM)時，與發達國家幾乎同時實現了商品化。1990年成功地開發了16兆位隨機存儲器芯片(16MDRAM)和比其他公司的芯片體積小速度快的16兆位屏壁固定存儲器芯片。1993年6月3日，三星電子的16兆位隨機存儲器芯片生產能力達到了月產300萬晶片的指標，耗資62500萬美元的生產線使三星電子成為世界最大的生產廠家，8英寸晶片生產線的生產能力比以往6英寸晶片的生產能力提高了2倍。目前，三星電子是世界上4兆位隨機存儲器芯片和16兆位隨機存儲器芯片的最大供應商。
三星電子完全由自己開發核心元件的LDP(激光盤唱機)，不僅能再生LD，而且還能再生CD，並具備世界最早的定時和慢速功能(Time&J08)，現在產品已出口到日本等國。三星的激光打印機也是由自己開發打印電機等核心元件的，光筆輸入小型計算機是用筆代替鍵盤輸入數據的便攜式計算機，三星與世界上少數幾家公司同時開發並向美國出口。由綜合技術院開發、由三星電子生產的磁光盤，則是在一張盤上儲存大不列顛百科辭典30卷以上資料的新型記錄載體，在誤差率方麵優於其他公司產品。
三星開發出的世界上最早的家用機器人、機動車監視係統、世界上速度最快的打印機以及畫麵清晰的電視彩色打印機(Videocolorprinter)等尖端電子產品，充分說明了三星擁有雄厚的技術力量。三星與國內企業共同開發的程控交換機(TDX)，在韓國保持著40%以上的市場占有率，並向獨聯體、波蘭等國出口。三秒鍾內可傳送信息的超高速、高清晰度G4傳真機，也是繼日本之後自己獨立開發的。超小型便攜式電話機，在無線通訊領域也擁有相當高的技術水平。在材料與電子元件領域中，三星已開發出了世界上獨一無二的提高清晰度20%以上的U2B1電子管，還開發出ELD和LCD的基本材料ITD玻璃。在衡量電子產業發展水平的電子元器件領域裏，開發了儲存、膠片、電容器、光盤驅動用錠子馬達、步進電機、錄像機用雙錄像四磁頭等許多核心元件，實現了電子產品高性能化、輕薄短小化。特別是從設計線路到工藝，三星用自己的技術開發出了家用電器和信息通訊設備的核心元器件8Bit位微機、傳真機、監視記錄元件、產業用攝像機的攝像元件，從而提高了電子產品的競爭力。另外，三星開發的用於錄像設備和計算機輕便化的薄片晶體管TFT，也充分顯示了三星的電子技術水平。
進入80年代以後，三星在重工業和宇航領域也開始嶄露頭角。在重工業領域，製造出了各種大型集裝箱船和油船，為韓國成為世界第二造船大國作出了重要貢獻。三星的集裝箱船市場占有率居世界第二位。1992年，三星繼日本之後，接受了澳洲最大鋼鐵公司BHP公司訂單，這是把一般船舶技術和海上石油平台技術相結合而建造的用於貯藏與卸貨的海上貨船，代表了三星造船技術的先進性。在宇航領域裏，三星從1982年起裝配飛機發動機、維修飛機和製造飛機零部件。1986年被選定為韓國戰鬥機生產計劃KEPC的主合同企業，控製著由韓國20個企業組成的大財團。三星在執行這個項目的過程中與ED公司共同生產了120架F-16戰鬥機，組裝了用於F-16戰鬥機的PW發動機。1992年10月，三星航空飛機裝配廠竣工。這家企業是韓國最大的飛機裝配廠。1992年5月開始動工興建的這個項目，總投資為2.5億美元。工廠總麵積為13.2萬平方米，建有整機裝配線、檢驗線、引擎測試站以及油漆站。三星航空還計劃生產噴氣戰鬥機、直升機和客機，以滿足軍用和民用的需求。
此外，三星作為韓國唯一的PTA生產企業，對石化產業的發展做出了較大貢獻。三星開發出了硫磺係列特殊工程塑料和強化纖維PET等，其精密化學技術已達到了世界先進水平。從70年代後半期起，三星在遺傳工程研究上打下了一定基礎。1982年開發幹擾素(AlphaInterferon)之後，根據遺傳因子再組合技術，研究出了用於第三代肝炎表麵抗原和細胞係抗生劑合成的中間體7-ACA等。
三星不僅擁有世界水平的生產設施，而且它還把技術能力與生產能力結合起來。三星電子半導體器興工廠是三星尖端技術的具體典範，三星已向這個工廠投資22億美元，計劃在1993年底前追加投資10億美元。居世界第二位的三星彩色電視機廠在世界各地設有六個工廠，每年生產500萬台彩色電視機供給全世界。
還有一個值得一提的是，三星綜合化學公司大山石化基地。這個聯合企業建有九個生產石化基礎原料的工廠，采用一條龍生產體係，從原料投放到生產最終產品，全部采用先進的自動控製係統。
三星發展的動力在於持續不斷地技術革新。它不僅在電子領域，而且在機械、化工等領域，都在加強超前的技術力量。世界著名經濟專刊《商業周刊》，以"韓國高技術的希望--三星"(SamSung:KoreanHopeforHighTech)為題，介紹了三星的技術革新，引起世界對三星的關注。
進入世界十強之列，是三星2000年的宏偉目標。為了實現這一目標，三星正在集中全力開發技術，並製定了幾個特定部門的技術要達到世界領先水平的目標。其中電子、機械、化工被確定為今後要重點發展的主導產業。為實現2000年進入世界五大綜合電子廠商的目標，電子產業正集中力量搞技術開發。在半導體領域，正集中開發微型元件、電信與工業、特殊用途集成電路等，並加速開發16兆位視頻隨機存儲器32位微處理機裝置、高清晰度電視用大規模集成電路等項目。在存儲器領域，正加強64兆位數據整理輔助存儲器開發。在信息通訊領域，集中開發的是衛星通訊產業以及大容量交換機等項目。在計算機領域，在集中開發軟件的同時，還注重開發工作站(Worstation)和新型計算機。在家用電器領域，目前正在開發高清晰度電視、中型液晶顯示電視等300多個項目。在機械工業部門，計劃集中開發成套設備、運輸機械、航空、精密儀器等領域。在21世紀核心產業部門中，將重點開發自動控製技術、超精密加工技術等。化工部門則以石化為中心，逐漸向精密化學和新材料工業發展，計劃進一步開發精密化學、中間體合成、催化劑等核心技術。