第二卷 台灣宏其石集團公司的超速發展
序
現在的台灣宏其石電腦集團公司始建於1976年，其創辦人是施振榮。草創之初，公司專心致力於"微處理機產品及應用"的開發和推廣，並提供"最佳微處理機技術與最完美的服務"。
1978年，台灣出現了電腦熱，學電腦語言的風氣甚為濃厚，公司抓住這一機遇，與全亞電腦公司合作，成立了"宏亞微處理機研習中心"，培養微處理設計工程師，為台灣微電腦業的發展打下了堅實的基礎。
80年代初，曆經挫折與失敗後，宏其石終於以"倉頡輸入法"及"向量組字輸入法"成功地開發出"天龍中文電腦"，完成了信息工業的一大飛躍，公司也得到迅猛發展。1982～1986年，宏其石先後推出小教授1號至5號係統產品，逐漸打出了"自有品牌"的威風，並以強有力的態勢衝向國際市場。
1987年，公司開始實施"5年騰龍計劃"，結果，宏其石人圓滿完成計劃。1991年，宏其石營業額一舉突破10億美元大關。
但在宏其石匆匆發展的同時，已經蟄伏著危機。1989年，宏其石決定和美國德州儀器公司(TI)合資生產存儲器芯片(DRAM)，結果，這一盲目擴張非但沒有得到回報，相反因DRAM芯片市場需求大幅度下降而走入困境。此外，又由於不適時地兼並經營不善的美國計算機公司AltosComputerSystems，而蒙受數百萬美元的損失。在總結經驗教訓的基礎上，宏其石決定進行"內改"：①縮減開支；②分散權力；③加快決策；④宏其石"大裁軍"。同時，公司逐步實施"全球品牌，結合地緣"的產銷模式。
經過為期3年的"內改"，宏其石終於度過了難關。從1993年起，宏其石集團從複蘇狀態步入高視闊步的康莊大道。1994年，宏其石的自有品牌個人電腦在世界十大個人電腦廠商中排行第七，計入OEM產品之後，宏其石已經成為世界第五大個人電腦製造商。
今天的宏其石已經不再是單一的電腦公司，而是一個有數個地區性的策略性事業部組成的全球性的集團公司，也是唯一能與日本、美國電腦公司分庭抗禮的華人電腦公司。
展望未來，宏其石總設計師施振榮滿懷信心地說，宏其石集團到2000年可望成為一個"全球性的關係企業群"和"結合地緣的全球性品牌"，"公元2000年，集團總營業額將突破新台幣2000億元，邁入21世紀的宏其石，要在全球擁有21家股票上市公司!我們的目標是自有品牌產品在2000年以前進入前五名"。
第一章 以高科技創立全球品牌
創業維艱，抱著為振興台灣計算機工業而殉道的精神，宏其石人在這一高科技領域，憑著自己的堅韌不拔和獨具特色的產品，終於實現了他們的宏願。
1976年9月，那是一個既令施振榮屈辱同時又是他出現事業新契機的日子。榮泰電子公司由於貸款增加，造成財政困難而宣告倒閉。一群研究發展人員眼看就要離散。施振榮感到萬分痛心，極力挽留大家。但中國人固有的"人往高處走，水往低處流"的趨利避禍的心理定勢最終使榮泰土崩瓦解。9月中旬的一天，施振榮在公司的門口踟躕徘徊，思尋著未可知的前途命運。在一陣短暫的茫然之後，他的目光變得堅毅起來，他考慮的已經不是明天的生計問題，而是如何振興台灣的計算機工業問題。於是，施振榮召集幾位誌同道合、學有專長的電子工程師，東拚西湊了一百萬元新台幣(約合2.5萬美元)，在台北民生東路一棟公寓的二樓掛起了"多科技(Multitech)國際公司"的招牌。這便是宏其〖〗石集團的草創之初。
招牌掛起來了，公司就要開始運作。經營什麼呢?在幾個創業者的短暫研討中，施振榮首先提出自己的見解，他說："微處理器和微機技術裏潛藏著巨大的工業機會，我們應從這個環節入手。"幾位朋友也點頭稱是，這幾位朋友中有一名漂亮的女士，名叫葉紫華，後來成為施振榮的夫人。於是，公司以"微處理機的園丁"自勵，專心致力於"微處理機產品及應用"的開發和推廣，並以"提供最佳微處理機技術與最完美的服務"為宗旨開始了步履艱難的創業。當時人們對"微處理"幾個字眼一無所知，竟把這群年輕的創業者當成了管理花草樹木的園丁。一次，一位推銷農具的商人徑直走到公司，要推銷他的刀剪鋤頭什麼的，簡直令施振榮啼笑皆非。由這個笑話，可以看出台灣當時的"微處理"市場是如何閉塞蕭條。
"因為一時看不到市場，當時很多人對我們不看好。"施振榮常說："我們幾位創業夥伴常彼此打氣，無論如何都得放手一搏。即使最後不幸失敗，也算為台灣電子業多積累一點經驗。"他們確實是抱著這樣一種"殉道"精神開始創業的。
公司草創之際，人力與資金都很短缺。施振榮主動提出自己的薪水減半，其他同仁也要如法炮製，施振榮非常感動，在大家的要求下，答應他們每月隻領工資的七八成。即使沒有麵包吃，大家也咬緊牙關，每天在一起工作16個小時以上。一切因陋就簡，螺絲起子不夠，就拿一元硬幣代替。尖嘴鉗子壞了，每個人的牙齒都可以排上用場。施振榮回憶創業時的情況說："一次缺了一個電腦連接器，居然有一個工程師急得想扳斷一根手指頭來接接看。而內人葉紫華，為留給第一次來訪的外國客戶好印象，曾一階一階地擦洗樓梯。"
公司初期業務以代理國外電腦產品及為台灣廠商設計新產品為主，然後用賺來的錢自行開發電腦。
1978年，台灣出現了電腦熱，學電腦語言的風氣甚為濃厚，施振榮看準這一機遇，與全亞電腦公司合作，成立了"宏亞微處理機研習中心"，培養微處理設計工程師。該中心開辦約兩年，前後培養了3000名微處理機工程師，為台灣微電腦業的發展打下了堅實的基礎。
"必須開發自製產品，否則無法從別人的依附中掙脫出來!"80年代初，施振榮提出了這樣一個響亮的口號，在積累了幾年的產品開發設計經驗之後，宏其石終於突破了中文電腦發展的瓶頸，以"倉頡輸入法"及"向量組字輸入法"成功地開發出"天龍中文電腦"。一石激起千層浪，這部頗具代表性的自製產品一問世，立刻引起信息工業界的廣泛注目，被譽為"信息工業的一大飛躍"。1980年，宏其石的營業額突破550萬美元，員工人數增加至100人。1982～1986年，可視為宏其石穩步發展的階段，在幾年時間內，宏其石人先後推出小教授1號、2號、3號至5號係統產品，漸漸打出了"自有品牌"的威風，以強勁有力的態勢殺向國際市場。
1987年，施振榮為宏其石設計了"5年騰龍計劃"，他戲稱這個計劃為"畫大餅"。"大餅"內容是：從1987～1991年，宏其石營業額由3.4億美元增加到10億美元。結果，宏其石人以驚人的創造力畫圓了"大餅"，1991年，宏其石營業額一舉超過了10億美元。
當然，任何事業的成功都不是一帆風順的。宏其石也不例外，宏其石在匆匆發展的同時，已經蟄伏著危機。90年代初期，全球信息工業經營形態發生重大轉變。許多公司遭到淘汰或麵臨喪失優勢的危險。宏其石也背負著長期投資的沉重包袱，加上長期高速發展所帶來的後遺症，使宏其石麵臨內外交逼的經營挑戰。
"欲速則不達"。宏其石的一度挫折應驗了中國的名言。施振榮至今回憶宏其石的艱難歲月，依然感慨地說。"金無足赤，人無完人"。施振榮當年犯的錯誤完全是被一度的勝利衝昏了頭腦，而錯誤的根源在於盲目"擴張"。1989年，宏其石決定和美國德州儀器公司(TI)合資生產存儲器芯片(DRAM)，由美方提供製造技術，宏其石提供資金，並擁有58%的股份，TI公司擁有26%的股份，台灣的一家發展銀行擁有餘下的16%。當時的市場情形是：DRAM市場都是在缺貨和生產過度之間劇烈地搖擺不定。因而使得宏其石的決定帶有極大的冒險性。結果：當宏其石大量生產DRAM的同時，許多製造商紛紛陷入困境，或匆忙轉產，或降價出售。顯然，宏其石的這項巨額投資不但沒有得到回報，相反因DRAM市場需求大幅度下降而走入困境。此外，宏其石又由於不適時地兼並經營不善的美國計算機公司AltosComputerSystems,而蒙受數百萬美元的損失。
當時的大氣候是：信息產業經過七八年的市場競爭之後，個人電腦技術快速透明化，價格和利潤不斷下降。當時正值宏其石股票上市前後，人事浮動頻繁。同時，日趨膨脹的組織機構導致內部官僚文化高漲，決策緩慢，產品質量失衡。宏其石背上了沉甸甸的包袱。一是人事包袱(早年大規模擴張海外子公司所積累)，二是庫存包袱，大量產品積壓資金無法回收和運轉。將宏其石推向絕境的是宏其石美國公司，其赤字高達億元。一位總部的中級管理人員痛惜地說："實在搞不懂為什麼美國宏其石會虧空這麼多，我們算過，就是讓美國子公司幾百員工全部放假，不做事薪水照發，也不至於這樣糟!"
麵對如此境遇，很多員工對宏其石產生了懷疑，甚至有人悲哀地說："施老板啊，你究竟要把宏其石帶向何方?"總部的許多中高級管理人員也紛紛私下另謀他路。
施振榮的心情低落到了極點，但他在關鍵時刻充分表現了舵手的責任感。在中級以上的管理人員召開的會議上，施振榮的沉著、冷靜、敢於麵對現實且不向困難低頭的膽量和豪情又一次點燃了宏其石人奮鬥的火炬。
在這次具有轉折意義和裏程碑意義的會上，施振榮敢於直麵現實，他承認，90年代初財政狀況差的原因是因為宏其石在美國和歐洲市場的業務擴展過快，而當時的工業利潤極低。他指出，宏其石的不幸遭遇的原因有三：一是宏觀策略在1989年和1990年"迷失了方向"；二是機構臃腫，人浮於事，員工人數遠遠超出實際的需求；三是管理層次太多而變得相當官僚化，因而疏遠了顧客。施振榮在廣泛聽取意見的基礎上決定"內改"，具體內容是：①縮減開支；②分散權力；③加快決策；④宏其石"大裁軍"。
1991年初，宏其石"裁單"400人，其中50%是宏其石的美國公司員工。同時，把管理層次從7層減到3層。施振榮把"權力分散"策略看作是宏其石在1990年及以後的"成功基石"。按照地理區域，他把公司分解為4個地區業務單位，分別設在台灣、新加坡、北美和歐洲。這些業務單位主要從事銷售、市場開發以及服務和批發，幾個全局性業務單位則集中力量提高新實用產品的開發和製造。接著，又把這些業務單位變成經理和員工持股的獨立公司。施振榮的意圖是：人們在公司擁有自己的股份時，就會更加努力工作，這種策略能加快決策過程，並使公司對動態信息產生的環境適應更快"。
同時，施振榮逐步實施"全球品牌，結合地緣"的產銷模式。施振榮說："這是一個由5個部分組成的概念：本地化的管理；當地股東占公司多數股份；現代化的製造技術和組裝手段；利益共享和通過合資來分擔風險；快餐式的營銷策略。"
當地股東占多數的策略，就是將宏其石集團所有海外經營機構至少51%的股份賣給當地合資夥伴，宏其石集團已經和墨西哥、巴西和泰國的合作夥伴確立了這種合資關係。看起來，將經營機構的股份售出51%或者更多，似乎是放棄了控製權。但施振榮對此有獨到認識。他說："在公司成立初期，我和妻子擁有宏其石60%的股份，但是，我知道，如果找不到更多的股東，就決不可能成為信息技術工業中的一個全球性角色。雖然現在我隻擁有10%的股份，但我還是首席行政總監。要不是我放手，早在兩三年前我就可能從事業上消聲匿跡了。"
基於這樣的全局性觀念，施振榮迫切希望在海內外有持多數股的當地合夥人，他認為這是宏其石集團走向世界的最好的也是唯一的途徑。他說："北美、歐洲的大型跨國公司和大的日本、韓國公司擁有巨大的人力和財力資源以及很大的當地市場，所以隻要願意，他們可以自己幹，歐美及日本的全球化方式對我們不適用，必須發展自己的方式。在國際上謀求發展的唯一途徑，是找到願意將人力和財力投入宏其石集團的合作夥伴。我認為讓當地的股東占多數不僅對我們，而且對亞洲許多公司都是向前發展的必經之路。"
施振榮在電腦銷售中吸取了麥當勞快餐的經營思想，他說："快餐方式是使價格降低的重要手段。"簡言之，就是迅速地為顧客提供他所需要的便宜的最新產品。為此，施振榮旗下的工程師們在極短的時間內為宏其石的所有型號電腦設計了一種標準外殼，不用螺釘，就能在30秒鍾內迅速將機器裝好。
"快餐模式"使宏其石獲益匪淺。宏其石人將機器外殼和軟盤驅動器運到全世界的專營店所在地，主機板則最後直接空運，以確保有最新技術的版本。批發商一旦得到這種價格敏感的部件就及時進行最後組裝。CPU(中央處理器)、硬盤驅動器和存儲芯片在當地都有來源，以滿足個別用戶的需求。這些模塊化的部件按照標準的步驟很快就可以組裝好。這種方式既節省大量時間，爭取了市場，又節省了大量的費用。以美國市場為例，宏其石公司通過裝運不帶處理器的機器和向美國英特爾(Intel)公司購買微處理器而節約了4%的關稅費用。這樣做，還可以使宏其石保持對產品質量的有效監控，大大縮短了質量反饋周期。僅1990～1992年兩年時間，宏其石的電腦庫存量就減少了50%，供貨周期也縮短到45天。
經過為期3年的"內改"，施老板終於引導他的宏其石渡過了難關。從1993年起，宏其石集團從複蘇狀態步入高視闊步的康莊大道。盡管長期投資的德基半導體公司曾讓宏其石背上沉重的包袱，但最終證明了這是明智之舉，德基半導體工廠1993年開始大量生產4MB的DRAM。當年日本住友集團半導體原料廠爆炸，導致全球DRAM嚴重缺貨的連鎖反應。而"德基"一夜間成為宏其石集團最賺錢的單位。1993年，"德基"帶來的利潤竟占了宏其石集團總利潤的80%，1994年也占近1/3。該公司不僅為宏其石帶來豐厚的可觀的利潤，而且為宏其石的個人電腦製造提供了價格有競爭力的DRAM的穩定貨源保證。就這樣，宏其石仰仗DRAM的充足貨源，個人電腦及主板的競爭力大增。原已走向絕境的宏其石美國公司起死回生並步入快車道，1994年第一季度不僅轉虧為盈，而且自有品牌產品打入美國市場前10名。宏其石美國公司營業額的大幅度增長，對宏其石集團意義重大。1995年宏其石美國的銷售額約8億美元，占集團總銷售額近30%，同時集團的另一家工廠明基公司則在監視器領域展現了一流的產銷實力。
從3年陰影中走出來的宏其石集團正大步邁向21世紀。"公元2000年，集團總營業額將突破新台幣2000億元，邁入21世紀的宏其石，要在全球擁有21家股票上市公司!"施振榮描繪著宏其石集團的未來，"未來的信息技術工業將是世界上最大規模的工業之一，所以我們不僅是今天，而且還要在2000年以及以後領先其中。而我們的自有品牌產品，我預計將在2000年以前進入世界前5名。"
如此宏大的氣魄，當屬宏其石老板施振榮無愧!
第二章 曲折的發展曆程
宏其石的發展既不是一帆風順，也不是依靠什麼特別的東西一夜成功的回頭看宏其石的曆史，我們看到的是宏其石人依靠科學技術知識的威力，一次次戰勝挫折，積小勝為大勝、積小利為巨利的曲折發展過程。
還記得電子表筆嗎?一種外殼上嵌著一小方格電子表的筆。初期，采用LED(發光二極體)，隻要輕輕一壓按扭，時間就會顯現；後來改良為LCD(液晶顯示器，liquiderystaldisplay)，便隨時可顯現時間。10多年前，它曾經流行一時，但很多人也許並不清楚，它是從一個失敗產品改頭換麵而來的。
1975年，宏其石的創辦人施振榮帶領榮泰的同仁研發出電子表，但這項產品與現在的電子表並不相同，它是以LED作為顯示材料，而不是如今普遍使用的LCD，使用者想知道時間，必須用另一隻手去按鍵才能顯示數字，被稱為"雙手表"。因此，業界並不看好這項產品，認為它終將會被以LCD為顯示材料的表所取代。
就在LED電子表走入死胡同的時候，1976年4月，施振榮前往瑞士參加一個珠寶展(BasselShow)，看到有個打火機嵌著電子表，當下靈光一現，何不試試將表和筆結合?既然LED手表使用不便，改成單手操作即可的表筆，就沒有這個困擾。於是，在回程的飛機上，施振榮和總經理林森便動手畫起設計圖，回到台灣之後，立刻在榮泰的機械工作室裏，開動車床製造樣本。大約兩三個月的功夫，宏其石隆重推出電子表筆。
很快全台灣刮起電子表筆的生產風，單價從原先100美金，一路下滑到兩三塊美金。利潤雖急遽趨微，卻也出盡風頭，當時，台灣的領導贈送外賓的禮物就是電子表筆，儼然成為台灣的代表特產品。
失敗的電子表，造就了電子表筆的成功。宏其石人一直秉持這個信念，在創新的道路上，往往布滿許多嚐試錯誤機會，但由此得來的經驗卻是企業培養長期發展能力的重要資產，即使一個產品遭到挫敗，但是隻要在過程中累積了技術實力與知識產權，往往會峰回路轉，另外開出一株好花。宏其石的發展曆程，一再印證這個道理。
(一)不斷研發求創新
說起來，施振榮和研究發展的確挺有緣分，甚至該算是施振榮的老本行，就業的第一份工作是研究發展，而宏其石也是靠研發立業。年輕的時候，開發新產品一直是他的興趣，從環宇時期的桌上型電子計算器，到榮泰時期的掌上型、工程型電子計算器和電子表筆，都創下台灣或世界第一的記錄，為其就業曆程留下了值得回味的一頁。
其中，最值得一提的是，1972年成功開發掌上型電子計算器的經驗。
當時台灣廠商生產電算器時，IC需靠美國，鍵盤則需靠日本，如果有更新型、更複雜的IC問世，鍵盤上必須增加按鍵，此時就隻能等著日本廠商發展出新鍵盤。等待往往曠日費時，當施振榮決定研發掌上型電子計算器的同時，就必須從最關鍵的技術下手，於是，他便自己著手開發小型的鍵盤。
當時，為了尋找按鍵和電路板之間大小、彈性適中的接觸材料，他幾乎跑遍台北的電子材料行，後來終於在日本找到合用的零件。結果，這個鍵盤不但為他獲得專利，為公司賺進利潤，更重要的是，降低了電子計算器開發成本，縮短了開發時間，令外型設計更多樣化。因為當電子計算器從最簡單的加減乘除，演進到工程型的電子計算器之後，鍵盤上有多達35個按鍵，而亞洲隻有施振榮所設計的鍵盤可以應用。