(一)擴張有道，控製無方
1993年是中國電腦業的災年。隨著西方16國組成的巴黎統籌委員會的解散，西方國家向中國出口計算機禁令失效，康柏、惠普、AST、IBM等國際著名電腦公司，開始圍剿中國矽穀--北京中關村。這是一場生死決戰，也是一場並非勢均力敵的爭逐，手持大刀長矛的國內土著公司難抵船堅炮利的洋電腦，所以雙方還未交火，勝負早有定論。
伴隨電腦業步入低穀，史玉柱賴以發家的本行也受到重創。巨人集團迫切需要尋找新的產業支柱，由於當時全國正值房地產熱，他決定抓住這一時機，因此一腳踏進房地產業。他原來想蓋一幢18層的自用辦公樓，此時一改初衷，設計一變再變，樓層節節拔高，一直長到70層，投資從2億漲到12億，氣魄越來越大。盡管房地產是他完全陌生的一個領域，盡管巨人大廈已超過他的資金實力十幾倍，但他想以小搏大，蓋一幢珠海市的標誌性建築，蓋一幢當時全國最高的樓。
對於巨人大夏的籌資，史玉柱想"三分天下"，1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。巨人大廈的樓花在初期賣得很火，從香港融資8000萬元港幣，從國內融資4000萬元，短短數月獲得現款1.2億。
如果按巨人當時的電腦單一產業結構，根本無法支持大廈所需資金的1/3。史玉柱苦思冥想，憋出一個絕妙的資金運作方式：用賣樓花所籌的1億多資金，發展一個新興產業，所賺利潤再反哺巨人大廈。因此，史主柱瞄準生物工程。當他開始找項目時，有一位在美國定居的同學，手上有"腦黃金"的技術。這種產品在美國已經賣得比較好了，史玉柱就高薪聘請他過來，幫助設計"腦黃金"項目。1994年8月份，在史玉柱把"腦黃金"投入市場的時候，實際上已開發出10餘個產品了，形成了一個保健產品係列。
集團為"腦黃金"項目注冊成立了康元公司，並投資300萬，讓它啟動"腦黃金"，結果一炮打響，效益顯著。加上，那時巨人集團的聲譽很好，生產廠家隻要有定金，三五個月甚至一年以後付款都行，所以生產上資金上都沒遇到什麼問題，巨人集團隻花1000萬元，就開發出係列產品，生物工程全麵起動。
巨人邁向產業多元化的起步之始，史玉柱已預感到大集團的管理隱患，由於巨人集團資產規模急劇膨脹，管理上隨之進入"青春期"出現浮躁和混亂。巨人的超速成長使史玉柱有些頭腦發熱，康元公司的領導當時也跟著發熱，在根本沒摸清市場的情況下，一下生產了價值上億元的新產品，而且成本控製相當不好。結果產品大量積壓，原來康元公司的超熱很好，但產品積壓使這個公司喘不過氣來。加之，財務管理混亂，債權債務搞不清，日常管理又鬆解，浪費嚴重，逐漸地債台高築，最後累計債務達1個億，扣除債權剩5000萬左右的債務。康元公司的虧損，明顯暴露出巨人集團管理人才準備不足、管理不善這一致命內傷。
(二)"造勢"有術，管理失控
1994年8月，史玉柱突然召開全體員工大會，拋出"巨人集團第二次創業的總體構想"。他直截了當地剖析了巨人集團的五大隱患：一、創業激情基本消失；二、出現大鍋飯機製；三、管理水平低下；四、產品和產業單一；五、開發市場能力停滯。在此基礎上，史玉柱明確提出二次創業的總體目標；跳出電腦產業走產業多元化的擴張之路，以發展尋求解決矛盾的出路。為實現第二次創業，史玉柱同時解除了原集團所有幹部的任命，全部重新委任。
很顯然，巨人集團第二次創業的直接動機是，電腦行業走入低穀。但二次創業的真正動力之源是，史玉柱已感到潛在的危機四伏。他想通過擴張調動員工士氣，以人氣旺彌補管理機製的缺陷，同時以新興產業取代發家產業的衰落。
史玉柱的第二次創業卻回避了最關鍵的問題--企業內部的產權改造和機製重塑。史玉柱受到一種思維定式的局限，因為巨人集團從1989年到1992年，一直靠創業精神而發展起來，那時候沒有完善的製度和科學的管理，也神速騰飛了。
人們今天很難想象，史玉柱的第二次創業規模多麼宏大：
在房地產方麵，投資12億興建巨人大廈，投資4.8億在黃山興建綠穀旅遊工程，投資5400萬購買裝修巨人總部大樓，在上海浦東買下了3萬平方米土地，準備興建上海巨人集團總部。在保健品方麵，準備斥資5個億，在一年內推出上百個產品。產值總目標：
1995年達到10個億，1996年達到50億，1997年達到100億。
1995年2月10日，巨人集團員工在春節後上班第一天，史玉柱突然下達一道"總動員令"--發動促銷電腦、保健品、藥品的"三大戰役"。史玉柱把這場促銷戰模擬成在戰爭環境中進行：他親自掛師，成立三大戰役總指揮部；下設華東、華北、華中、華南、東北、西南、西北和海外八個方麵軍；其中30多家獨立分公司改編為軍、師；各級總經理都改為"方麵軍司令員"或"軍長"、"師長"。史玉柱在動員令中稱："三大戰役將投資數億元，直接和間接參加的人數有幾十萬人，戰役將采取集團軍作戰方式，戰役的直接目的要達到每月利潤以億為單位，組建1萬人的營銷隊伍，長遠目的則是用戰役錘煉出一批幹部隊伍，使年輕人在兩三個月內成長為軍長、師長，能領導幾萬人打仗。"
總動員令發布之後，整個巨人集團迅速進入緊急戰備狀態。5月18日，史玉柱下達"總攻令"，這一天，巨人集團產品廣告同時躍然於全國各大報，均以整看到篇幅。由此"三大戰役"全麵打響。霎時間，巨人集團以集束轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大係列的30個產品，其中保健品一下推出12個新產品。繼而，廣告宣傳覆蓋50多家省級以上的新聞媒介，營銷網絡鋪向全國50多萬個商場，聯營的17個正規工廠和100多個配套廠開始24小時運轉，各地公司糾集200名財務人員加班加點為客戶辦理提貨手續，由百輛貨車組成的儲運大軍日夜兼程，營銷隊伍平均每周加盟100多名新員工。不到半年，巨人集團的子公司從38個發展到228個，人員從200人發展到2000人。
如此大規模的閃電戰術，確實創造出奇跡：30個產品上市後的15天內，訂貨量就突破3億元。更顯赫的戰果是，新聞媒介對巨人集團形成一次大聚焦，上百家新聞單位在1個月內把筆鋒集中在巨人集團身上。其中，《人民日報》在半個月內，4次以長篇通訊形式報道了巨人集團，新華社5次發通稿。
但是，大發展帶來大振奮，也帶來了大漏洞。巨人集團的自身弊端在三大戰役中突出暴露。首當其衝的是集團整體協調能力缺乏，由於產品供應短腿難以追上營銷長腿，錯過銷售黃金時節，公司損失較大。漸漸地更深層次的矛盾突現；原有幹部隊伍因動力不足，而惰性盡顯，新的骨幹隊伍難以補充，管理失控。這樣一來，急劇的外延式擴張不僅沒有激發原有係統的活力，又因無法形成新的機製而使管理上破綻百出。