在舉行解決問題的會議時，應該注意以下問題：
嚴密控製會議的進行。既然是最後的目標是清楚的，討論的問題便應該直接和目標達成有關，經理的責任之一就是讓討論不偏離目標。
保持言語的簡潔。開場白應該盡可能簡潔，說話的內容也應不離會議目標，要避免長篇大論。
隻考慮實際可行的解決方案。既然會議已有一定的目標，任何實際上不能執行的觀念，不論多麼有創意，都應該放棄。
產生觀念的會議：
產生觀念的會議，應注意的原則，和解決問題的會議不一樣。它應堅持如下原則；
平等的領導方式。不應該允許任何獨占會議的場麵，應讓團體的智慧發揮出來。參加議的人特別是經理必須克製立刻批評的衝動，並且要花工夫使不成形的觀念慢慢成形，讓一個建議去加強另一個建議。
高度的參與。有時候不同的思考和不同的方法需要相當的時間才會出現。因此，經理不應讓口齒伶俐的人獨占會議，以免其他人的意見被壓抑。
合作的精神。在說明會議的目的時，強調會議的結果是建立在每個人的貢獻的基礎之上的。這樣能使大家的注意力集中到工作上。
·個別交談
這種形式大部分是建立在相互信任的基礎上，雙方都有親切感。這對雙方統一認識，體會各自的責任和義務都有很大的好處。在這種情況下，人們往往願意表露真實的思想，提出不便在會議場所提出的問題，從而使領導者能掌握下屬人員的思想動態，在認識、見解等方麵取得一致。
案例：
IBM員工溝通方式
在IBM內部，其人事溝通渠道可分為三類。即："員工――直屬經理"的溝通方式："員工――越級管理階層"的溝通；其他渠道的溝通。
"員工――直屬經理"的溝通是是重要的渠道。其主要形式是每年由員工向經理製訂出自己的工作目標，並定期考核檢查，考績是加薪的依據。其考績標準分為5個等級：未能執行的是第五級；達到既定目標的是第四級；執行過程中能通權達變，完成任務的是第三級；在未執行前能預知事件變化並能做好事前準備的為第二級；第一級的考績，不但要達到第二級的工作要求，其處理過程還要能成為其人員工的模範。
"員工――越級管理階層"的溝通有四種形形態。其一是"越級談話"，這是員工與越級管理者一對一的個別談話；其二是人事部安排，每次由10餘位員工與總經理麵談；其三是高層主管者的座談；最後，則是IBM最重視的"員工意見調查"，每年都由人事部門要求員工填寫一份不署名的意見調查，調查的結果，除領導7人以下的經理外，各部門主管都有會收到，而且他們必須每3人月向總經理稟報意見調查的改進執行情況。
而其他溝通渠道，分別是"公告欄"、"內部刊物"、"有話直說"和"申訴製度"。
在工作中，員工可能覺得受到委屈，這時，他就可以寫信給任何一個主管，甚至總經理，整個申訴製度的首要前提是保護申訴人，在未完成調查前，必須注意不讓被調查者名譽受損，絕不大張旗鼓地調查，弄得當事人難看。
IBM的"有話直說"，是為了鼓勵員工對公司的製度、措施提出意見。員工所寫的建議書會專門有人改寫整理，並限定當事部門10天內回複。
IBM的"內部刊物"中清楚地告訴員工公司的年度工作目標，這也可以達到溝通的。
IBM還有一個ABC。
具體事項由總經理負責，訂出了溝通的十誡：一是溝通前先澄清概念；二是探討溝通的真正目的；三是檢討溝通的環境；四是盡量獲得別人意見作為溝通內容；五是語調和內容一樣重要；六是傳遞資料盡可能有用；七是應有必要之追蹤檢討；八是溝通應著眼於現在，也著眼於未來；九是言行一致；十是成為一人好聽眾。