第二卷 小公司·大智慧
第一章 智慧經營：小公司脫穎而出的金鑰匙
1從一副"奇聯"談起
山海關以東，便是白浪濤天的渤海灣。麵對大海的丘陵上，有座不大的孟薑女廟。登上一百零八磴石階，就能看到前殿正中供奉著的孟薑女塑像。隻見她素服青衫，麵帶愁容，凝神眺望著大海，仿佛要向遠道而來的遊人們訴說自己滿腹的冤屈。古老的傳說，神奇的景色，再加上這栩栩如生的人物形象，真使人有點身臨其境的感覺。
但是，尤其令人望而生歎的，卻是殿前兩旁掛著的那副"天下第一奇聯"：
"海水朝朝朝朝朝朝朝落，
浮雲長長長長長長長消。"
大凡來到此地的遊客，幾乎都要駐足停留，對著它思索一番。這是怎麼回事呢？
相傳，這是距今600多年前，明朝初年一位四川書生到此遊玩時所作。它的斷句和讀法是：
"海水潮，朝朝潮，朝潮朝落；
浮雲長，常常長，常長常消。"
耐人尋味的是，這副奇聯不僅描繪了當地茫茫大海，潮起潮落，浮雲萬裏，長消不定的壯觀景象，同時也襯托了孟薑女滿腹愁腸，以及對人世滄桑的無限感慨！人們一旦解開它的讀法之謎，不僅立即增添不少雅興，也很容易引發出自己對世事百態的無限遐想。
回想起來，中國大大小小的企業家和各行各業的經營者，對社會主義市場經濟這個大潮，不也正是在潮起潮落的反反複複之中，才逐步認識的嗎？
盡管經過了十幾年的摸索，進入21世紀，在繼續呈現一片繁榮的經濟形勢下，不少企業仍然被市場疲軟、產品積壓、資金短缺和難以擺脫的三角債務，糾纏得焦頭爛額，有的已經到了山窮水盡的地步。
據《人民日報》披露，進入1995年，全國國有企業中，有1／3虧損。
個體經營的企業形勢如何？據一則新華通訊社的消息透露，南方一個中等城市，1995年"歇業"的個體企業就達5322戶，比上一年增加了兩倍多。
按照我們習慣的眼光看，這種情況可是夠嚴重的了。可是在市場經濟的大潮中，優勝劣汰，適者生存，是很自然的規律。事實上，就在這一批批企業陷入困境，甚至破產倒閉的同時，另一大批小企業卻在市場經濟大潮中生機蓬勃，脫穎而出。產品不斷更新換代，不僅銷售遍全國，有的還打入國際市場；管理走上科學軌道，生產效率和經濟效益比翼雙飛。
這些充滿生機的小企業，幾乎沒有一個不是從市場競爭的道路上，戰勝重重困難，擺脫困境，掙紮出來的。
上海有個富麗服裝廠，前兩年連年虧損，庫裏積壓成品600多萬元，銀行欠款300多萬元，全廠職工的基本工資都發不下來。在瀕臨倒閉的關頭，女將吳維傑接任廠長。在她帶領下，全廠齊心協力，瞄準市場需要，轉變經營機製，一年內處理積壓服裝50％，償還貸款150多萬元，填補了30多萬元的虧空，當年盈利40多萬元。久別的獎金又回到職工手裏，這個廠終於走出困境，起死回生。
吉林公主嶺有個塑料一廠，前幾年積壓塑料管材上百噸，企業虧損幾十萬元，全廠207名職工，4個月沒發工資，每人還要負擔債務1280元。37歲的新廠長袁福海上任後，果斷地改變了產品結構，處理了積壓物資，還清了債務，當年還實現利潤十幾萬元。
中國有句老話："事在人為。"人們常說天無絕人之路，"東邊日出西邊雨，道是無晴卻有晴"說的都是這個道理。同樣在商品經濟大潮中，同樣經受著市場競爭的考驗，在吳維傑、袁福海這樣的經營者麵前，往往就能在"山窮水盡"之際，爭得"柳暗花明"的美好前程。
在市場經濟潮起潮落的不斷反複中，企業家們的成功與失敗，區別究竟在哪裏？除了那些實在難以逆轉的客觀條件，主要的區別就是經營能力的問題。
唐朝詩人李益有一首著名的《江南曲》：
嫁得瞿塘賈，朝朝誤妾期，
早知潮有信，嫁與弄潮兒。
這首耐人尋味的閨怨詩，為後人留下一個能駕馭潮汐規律，善解潮信的弄潮兒--好水手的形象。
在市場經濟大潮中，尤其對於小公司來講，要想做個掌握潮起潮落規律的"弄潮兒"，在市場競爭中保持優勢地位，最重要的條件就是必須講求經營智慧。
2廠不在大，有"招"則靈
某地報刊介紹一個300多人的小廠，在不長的時間內發展成一個人均創利超萬元的"明星企業"時，用了一個醒目的標題："廠不在大，有招則靈。"
這個"招"，指的就是經營智慧。
經營智慧幾乎貫穿於商品生產和流通的整個過程，但突出的含義還是指在市場競爭中的運籌與謀劃。如果用一句話來概括，可以說經營智慧所謀求的就是以最小的代價取得最大的成果。
在發達國家，對於市場經濟領域的經營問題，早已作為一門重要的學問，給予高度重視。1888年，德國人在萊比錫創建了世界上第一所商業大學，係統地傳授經營知識。1916年，德國的滕杜裏教授第一次提出"經營經濟學"的提法。此後西方國家湧現出許多專門研究經營問題的學者，出版了大量專門著作。至今，幾乎所有研究經濟問題的高等學府和研究機構，都把經營之術作為重要的課題，投入很大力量，不斷地探索商品經濟大潮中經營致勝的策略。
在我國，由於曆史上長期占統治地位的儒家思想，一向重農輕商，看不起經濟工作。盡管曆代在經營方麵有大量成功的實踐，但缺乏係統的總結，流傳下來的很少。
新中國成立後，在相當長的時間內，片麵地把計劃經濟與市場經濟，也就是商品經濟對立起來，過分地強調統一計劃，很少有人研究商品經濟的經營規律，結果就出現了企業同吃"大鍋飯"，對外不顧市場需要，對內不講經濟核算，產品成本高、資金周轉慢、生產技術停滯不前，直到形成普遍性的產品積壓，企業虧損的嚴峻局麵。這對社會生產力的發展，直接起著阻礙的作用。
黨的十一屆三中全會提出改革開放的政策以來，隨著經濟體製的改革，商品經濟越來越活躍。國營企業增加了活力，集體企業蓬勃發展，個體經營者也如雨後春筍，發展很快。在商品經濟大潮的衝擊下，市場競爭越來越激烈，經營問題也就必然突出出來。在市場競爭麵前，經營得當的企業就能夠生存與發展，經營不當的企業必然會倒閉與淘汰。這就是由"適者生存"的競爭法則所決定的。
人們常說經營管理這句話，其實經營和管理並不是一回事。經營是一門研究如何獲取經濟效益的應用科學，經營的核心是決策，就是決定幹什麼、怎麼幹這些大問題。管理的功能是執行，主要是解決如何更好地執行決策，保證生產秩序、提高生產效率的問題。
前文所說的"廠不在大，有招則靈"，就是介紹一個原來隻能生產保險絲管的小廠，靠正確決策奮力騰飛的故事。這個廠的廠長高俊華看到生產保險絲管已經在走下坡路，不會維持多久，要生存，就必須考慮轉產。在人們熱衷於引進電視機、電冰箱等整機生產線的時候，他卻從本廠的實際情況出發，緊緊抓住了"洋機"要吃"洋米"這個新機遇，經過反複論證，選中了為彩色電視機、錄像機、電子計算機配套的一種超小型無引線片狀電阻器，作為本廠轉產的拳頭產品。由於這個產品市場需求量極大，很快就解決了投資貸款和設備引進等一係列問題。
經過兩年的努力，這個廠的片狀電阻在國內市場的覆蓋率達到60％，台灣、香港、美國等地的客商也紛紛前來訂貨。這時，企業的經濟效益也在扶搖直上。轉產前，這個廠年利潤一直徘徊在20萬元左右；兩年後，年純利潤達到360多萬元，不僅收回全部投資，還清了貸款，兩幢嶄新的樓房也拔地而起。如今，這個廠的產品結構已形成多層次的科學部署。這個靠借錢建起來的家業，在這位精明的廠長手裏，越辦越興旺。
所以說，廠不在大，有招--正確的經營智慧，就能由小變大，在困境中崛起。企業的經營者不在經營智慧上下功夫，就很難擺脫被淘汰的命運。
3小公司的經營智慧
前幾年，在我國北方一個中等城市的針織行業裏，突然刮起一陣不大不小的"旋風"。不到兩年的時間，好幾家針織廠一個一個轉了產，有的甚至倒閉了。造成這場"旋風"的風源，卻是一個原本很不起眼的街道小廠--長海針織廠。
長海針織廠是20世紀70年代街道辦起的一個小廠，當時為了安排一些貧困居民就業，集資買了幾台機器就上了馬。進入80年代，改革開放政策使得人民富裕起來，在農村一度很流行穿那種寬鬆舒適的運動衫。長海抓住時機轉產運動服，生產興旺了幾年。不料好景不長，幾年內本市接連上了好幾家新廠。這些針織廠一上馬就在花色品種上下了功夫。有的還大作廣告，把產品直接推銷到各鄉各鎮，時間不長就把長海的老客戶拉了過去。這時的長海針織廠，由於產品缺乏競爭力，大量積壓在庫裏，資金難以周轉，直到發不出工資，被迫停產。
這時有人請出已經退休的老經銷員馬賢，來收拾這個殘局。老馬對工廠的處境心裏很清楚，二話沒說，立即走馬上任。他帶著兩個年輕人，到北京、天津、上海這幾個大城市調查了針織行業的情況，摸到了市場的需求，下決心引進西德的經編機，幾個月後就生產出國內剛剛流行起來的滌蓋棉運動服。這種產品色澤鮮豔，挺拔耐磨，一上市就成了搶手的熱門貨，不僅拉回了原來的老客戶，外地的服裝行業也趕來訂貨。這一來，本地的另幾家針織廠受到很大的威脅。
有一天，幾位當地針織廠廠長把馬賢請到一家很有名氣的飯店，盛情款待。酒席宴前，請老馬高抬貴手，壓一壓滌蓋棉運動服的勢頭，好讓同行們喘口氣。馬賢到底是經營的老手，當時滿口答應，此後半年內，接連在外地召開了兩次訂貨會，把大部分產品銷到外埠。這樣，給本地針織產品市場留下很大的餘地。知情的朋友們對他佩服得五體投地。可是照顧歸照顧，沒過兩年，那些生產舊式運動衣的廠家還是讓滌蓋棉運動服擠得沒了市場。在這股強勁的"旋風"麵前，有些轉產困難的廠家不得不停產另找出路。
市場是無情的，人情再重，也擺脫不了市場競爭所導致的結局。
競爭是商品經濟的必然產物。從事商品生產，就必定要參與競爭，這是不以人的意誌為轉移的。為什麼呢？道理很簡單，因為商品生產是以交換--售出為目的的。產品賣不出去，你的效益就等於零，你就要賠錢。要想賣出自己的產品，你就要比別人生產的同類產品質量好、價格低，同時在宣傳、銷售、服務等方麵，還要比別人高上一等。這種在生產和流通各個環節不斷爭取優勢的過程，就是競爭。
佛教有一種說法，認為人的一生都要經過一些磨難和考驗，這就叫"劫"。修行的人經過若幹"小劫"和"大劫"，才能修成正果。在商品經濟大潮中，每個經營者在通往成功的道路上，到處都有競爭的對手。正如前麵介紹的那些針織廠家一樣，一種新產品的出現，對於其他廠家，都是一種劫難。搞商品經濟想逃避這種競爭的局麵，是不可能的。惟一的辦法，就是橫下一條心，闖出自己競爭致勝的路子。
市場經濟中的市場競爭，就產品來說，主要表現在質量和價格兩個方麵。在它的背後，卻包含著許許多多的競爭因素，而這些競爭因素無不需要智慧來把握，如：
技術的競爭：作為商品生產者，誰掌握了最先進的科技成果，誰的產品在性能和用途上優於同類的產品，誰就能在競爭中占有優勢。這是市場競爭最常見、最重要的一條。
資金的競爭：無論是商品生產和流通，隻有資金雄厚，才能在激烈的市場競爭中，迅速地將科技成果轉化為商品，迅速地將自己的產品推向市場。從一定的意義上講，誰的資金充足，誰就能在市場競爭中占有主動地位。
設備的競爭：優質產品必須有優質的原材料做保證。如果能獲得質優價廉的原材料供應，就為自己產品的高質量、低造價提供了物質基礎。
工藝的競爭：獨特的工藝是產品具有獨特優點的重要條件。獨具特色的產品，才最有競爭力。一些名牌產品之所以能占領市場，長盛不衰，重要的原因就是生產過程中做工精細，工藝獨特。
包裝的競爭：產品的裝璜與包裝，對於商品的銷售起著意想不到的效果。同類的產品，哪一類裝璜漂亮，哪一類包裝講究，既便於攜帶和運輸，又能取悅於人，這種產品就受人喜歡，就有競爭力。東西再好，包裝粗糙，也難以引起顧客購買的欲望。
廣告的競爭：同類產品中，有的廠家宣傳廣告作得很充分，產品知名度高、牌子亮，競爭中就能占上風。事實上，顧客隻有充分了解了你這種產品的性能、用途、特點，才能下決心購買。單純依靠產品本身的優勢，不在宣傳廣告上下功夫，同樣很難打開市場。
銷售的競爭：銷售地點、銷售方法、銷售價格、銷售時機和銷售人員的形象、語言及業務水平，在市場競爭中起著關鍵性的作用。銷售的競爭，是商品經營者在市場上直接的競爭。誰在銷售上下的功夫大，誰就能在市場競爭中直接得到好處。成功的企業家，幾乎都在銷售上有獨到之處。
服務的競爭：這是我國市場上正在興起的一種競爭手段。產品銷售前後的介紹、試用、保修、保送、保換、保退等直接服務於消費者的工作，都是競爭中保證產品占領市場的重要方麵。同類的產品，服務周到的廠家必然能占優勢。
管理的競爭：商品生產過程中的管理工作，直接關係到生產效率、產品質量和產品的成本。如果生產過程中效率低、浪費大、次品率高，再好的產品也會因質次價高站不住腳。因此，誰家能實行科學管理，誰就能在競爭中爭取主動。
競爭就是你好我要比你還要好。市場經濟中的競爭，是推動社會生產力向前發展的重要動力。
經營智慧，也可以說是研究競爭中的致勝之術。市場競爭的方方麵麵，都在經營智慧的研究範圍之內。經營智慧這四個字的含義，在市場經濟領域內，可以說是無所不包的。
第二章 智慧戰略：小公司馳騁市場的指南
小公司要想在激烈的市場競爭中脫穎而出，必須具備相當的經營智慧。這種智慧並不是單個的"火花"，而必須是一種整體的發展戰略，發展戰略是小公司經營智慧的集中體現。概括來講，大體上有以下幾種：
1集中一點："小而專、小而精"戰略
這是根據小企業規模小、資源有限等特點而製定的一種戰略。小企業實力較弱，往往無法經營多種產品以分散風險，但是可以集中兵力，通過選擇能使企業發揮自身優勢的細分市場來進行專業化的經營。這就是小企業的"小而專、小而精"戰略。
采用這種戰略對於小企業有兩方麵的好處：一是小企業可以通過擴大生產批量、提高專業化程度和產品質量，提高規模經濟效益，增加收益，在市場上站穩腳跟；二是隨著需求多樣化和專業化程度的提高，大企業也普遍歡迎這些專業化程度高、產品質量好的小企業為其提供配套產品，從而小企業能夠逐漸走上以小補大、以小搞活、以專補缺、以專配套、以精取勝、以精發展的良性發展道路。
例如，美國國民罐頭公司就是采用這種戰略獲得成功的小企業。該公司在美國罐頭製造業的大公司紛紛向外行業找出路的經營形勢下，反其道而行之，走上專業化經營的道路。他們賣掉一些無關企業，成為一個隻生產罐頭的公司。專業化的經營使他們的技術獲得提高，產品的品種和質量也得到發展，獲得了空前的成功，10年內其資產由1.8億美元增長到10億美元。我國也有不少小企業采用這種戰略，如杭州萬向節廠就是采用這種經營戰略擺脫困境、走向成功的。
小企業采用這種經營戰略使其經營目標集中，管理上也比較方便，有利於提高技術，爭取有利地位。但是另一方麵，采用這種戰略也給小企業帶來不小的經營風險，因為它們往往過分依賴於某種產品或技術，一旦市場變化、需求下降，就會給小企業的生存帶來威脅。因此，為了盡量減少經營風險，采用這種戰略的小企業必須采取以下幾項戰略措施：
(1)選準目標市場
對於采用這種經營戰略的小企業來說，選擇目標市場是第一個環節，也是至關重要的一個環節。小企業選擇目標市場的正確方法，是將某一特定的細分市場對企業的要求同企業自身素質相比較，通過比較，找到能夠發揮自己優勢的細分市場。目標市場的選擇是企業內部條件分析和市場細分二者的結合。
(2)提高產品開發能力，加速產品的更新改造
任何產品都有自己的壽命周期，因此，小企業要在自己立足的目標市場上占據有利地位，必須不斷開發出新產品以滿足消費者的需求。從我國小企業的實際情況來看，企業單獨開發一項新技術或新產品需要付出很大代價，而且風險極大。小企業可以依靠社會力量，通過與大專院校、科研機構的聯合來開發技術、更新產品。
(3)搞好市場營銷
采用這種戰略的小企業一般來說麵臨的市場或顧客都比較穩定，所以市場營銷的重點是：增加銷售渠道、尋求新的顧客、采用適當的價格策略等。
2尋找空白："鑽空隙"戰略
這是根據小企業機動靈活、適應性較強的特點而製定的一種經營戰略。小企業應根據"人無我有、人有我無"的原則，通過尋找市場上的各種空隙，憑借自己快速靈活的優勢，一舉進入空隙的市場，努力取得成功，這就是"鑽空隙"戰略。
采用這種戰略使小企業能充分發揮它的靈活性，企業"鑽進空隙"後，進退自如，進可以擴大空隙，向專業化方向發展，退可以在別的企業隨後進入空隙時，迅速撤離，尋求新的空隙。
例如1981年國際上正流行魔方，我國某企業用一個月時間研製成功後，立即投入生產並投放市場，受到了消費者的歡迎。當銷路逐漸擴大，生產魔方的企業也日益增多時，他們認識到魔方不會長期流行，市場也不會很大，因此立即停止魔方生產。半年後，當大量魔方充斥市場，許多生產魔方的企業產品大量積壓時，該企業早已轉產。
采用這種經營戰略的小企業所選擇的產品一般具有下麵一些特征：產品壽命周期較短，隻能在一段時間內加以生產；加工工藝簡單，生產周期短，所耗資金少；被主要競爭對手所忽略；小企業自身有充足能力向空隙市場提供這種產品。
為了確保戰略的有效性，采用這種經營戰略的小企業在戰略實施過程中還要做好以下幾點：
第一，要建立一套高效、靈敏、準確的信息係統，因為這種戰略的成功在很大程度上取決於市場信息的準確性和及時性。
第二，在組織上要保證戰略決策在實施過程中的有效性，以便決策能夠以盡可能快的速度轉化為企業的生產經營活動。
第三，做好市場銷售工作，尤其是要搞好企業的廣告宣傳與推銷工作，因為采取這種戰略的小企業所開發的產品往往不為廣大消費者所熟悉，因此，企業必須花大力氣利用各種手段將產品的有關信息及時傳遞給消費者。對於小企業來說，可供選擇的推銷手段很多，如作廣告、辦展銷會等，企業可以根據自己的實際需要來加以選擇。
這種戰略一般適合於那些比較弱小或剛剛興辦的小企業。因為這種戰略具有較大的過渡性和可塑性，對於它們積累資金逐漸擴大規模具有很大的作用。另外必須充分認識到，采用這種戰略具有較大的不穩定性，經常變更產品，在管理上帶來很多不便，對經營帶來較大的風險，企業的發展也會受到很大限製。因此，采用這種戰略的小企業當發展到一定的規模，具有一定的實力之後，就應該考慮實施戰略轉移，以便能夠保持長遠的經營優勢。
3與眾不同：經營特色戰略
這是根據小企業比較容易接近顧客而製定的一種經營戰略。小企業規模小，一般不能夠達到規模經濟的要求而保持成本水平的領先地位，以獲得競爭中的主動地位。但小企業經營的範圍窄，比較容易接近顧客，能夠通過使企業的產品或服務具有與眾不同的特點來吸引消費者，這就是經營特色的戰略。
采用這種經營戰略對小企業的好處是：這種經營特色一旦建立起來就具有很強的競爭力，因為它能夠博得用戶的信任，滿足用戶需要，所以就能比較長遠地樹立起優勢地位，而不被其他企業所替代。尤其是這些經營特色往往與企業大小沒有直接關係，小企業可以在市場上同大企業展開競爭。
對於采用這種經營戰略的小企業來說，處理好經營特色與成本之間的關係是戰略成功的關鍵。因為強調經營特色一般要以成本提高為代價，如增加設計和研究的開發費用，用高檔的原材料等。成本提高對小企業來說無疑是一個沉重的負擔。小企業正確處理經營特色與成本的關係必須以下麵三個因素為基礎：①企業的經營能力。企業是否能夠在激烈的市場競爭中長期保持住自己的經營特色。②成本差距。在與其他企業相比成本差距較大時，買主就有可能放棄特色因素而重視價格。③市場的發展狀況。一般來說當產品達到成熟階段，消費者對產品的經營特色興趣降低而轉向低價的標準產品。
4抱團打天下：聯合競爭戰略
這是根據單個的小企業資金薄弱、生產技術水平較差，難以利用規模效益等特點而製定的一種經營戰略。小企業在平等互利的基礎上，取得較為緊密的聯係，互相取長補短，共同開發市場，從而有利於自己的生存和發展。這就是小企業的聯合競爭戰略。
小企業采用這種戰略具有十分明顯的優點：①每個小企業都有自身的許多優點，也有其不可克服的弱點；單個小企業在市場中會遇到種種困難和危機，而如果把這些各具特色的小企業聯合起來，就能取長補短，克服困難。②有利於小企業利用規模效益。采用這種戰略的小企業可以更有效地利用有限的資金和技術力量，這是單個企業經營所無法比擬的。
采用聯合競爭戰略的小企業的聯合方式大致有兩類：①鬆散型的聯合。這是企業之間僅局限於生產協作或專業化分工的聯係，在資金、技術、人員等方麵基本沒有往來。采用這種聯合方式的小企業之間彼此約束力不強，比較自由，但不能成為命運共同體，競爭力不強。②緊密型的聯合。指企業之間除了生產協作或分工上的聯係之外，還進行資金和銷售方麵的聯合，如互相持股、按股分息、互相調劑餘缺、建立統一的銷售隊伍等。參加聯合的企業能成為命運共同體，從而可以提高競爭力。小企業究竟選擇哪種聯合方式，應該視具體情況而定，不能一概而論。
5大樹底下好乘涼：承包經營戰略
這是根據小企業力量單薄、產品單一的特點而製定的一種經營戰略。小企業在決定自己的生產方向時，不是著力於開發新產品，而是依附於大企業的生產係統，接受一個或數個大企業的長期固定的定貨，成為它們的一個加工承包單位，這就是承包經營戰略。采用這種戰略的小企業通常稱為"承包企業"或"委托企業"。
小企業采用這種戰略對於其自身的發展是很有好處的，因為這可以為它們長期的生存和發展提供一個可靠的基礎，尤其是對於實力較弱、企業創辦時間不長、有一定的生產能力但尚未形成自己的銷售網絡的小企業來說，采用這種戰略可以大大減少經營風險。
一般來說，采用這種戰略的小企業所獲得的利潤水平較低，對大企業依賴性較強、比較被動，這給企業長遠發展帶來了一些不利影響。因此，小企業在實施這種戰略的同時，還必須注意解決好以下兩方麵的問題：
(1)與大企業的承包條件
承包企業與大企業之間最直接最重要的關係是承包關係。對於承包企業來說，一個十分關鍵的問題就是確定與大企業的承包條件。這些條件包括：價格、交貨期、質量、支付條件等。承包企業在決定承包條件的過程中要盡量爭取保持自己的地位，以一種對等的關係來確定承包條件。這一方麵需要承包企業注意談判策略的選用，另一方麵還要求承包企業不斷增強自身的實力，以爭取主動。
(2) 企業的長遠發展問題
承包企業受大企業製約較強，獨立性較差，利潤水平相對也比較低，所以，當企業發展到一定規模、具備一定的實力之後，就應考慮實施戰略轉移，以謀求企業的長遠發展。這要求承包企業在進行日常生產的同時，必須注意積累和增強自己的開發能力，爭取提高產品質量，開發新產品，樹立信譽，逐漸擺脫大企業的控製而獨立地麵對市場，使企業獲得經營成功。
每個小企業都隻有根據自身特點，在正確分析市場的基礎上，選擇正確的經營戰略，才能使自己的智慧發揮作用。沒有這一條，任何小企業都難逃被淘汰的命運。
第三章 高技術起點：小公司的高競爭力
成功的小公司，上項目的思路首先都注重於高起點經營，緊盯著國內外市場，追求"要麼不幹，要幹必須一流"；而失敗的企業，經營者往往依然是自然經濟觀念，怕風險，怕競爭，習慣於"小打小鬧，小富即安"，隻要少借債，寧可起點低，以為這樣可以降低風險。但由於缺乏競爭力，結果則是鋪一個攤子，就成為一個包袱，成功率很低，幹了多年還成不了氣候，實際上風險更大。
1小打小鬧，倒閉了方便麵廠
20世紀90年代初，中國的方便麵市場基本上還處在賣方市場，"康師傅"、"統一"、"營多"、"美廚"等合資企業還未進入中國。當時北京地區就有近百條方便麵生產線，效益大多較好，很少聽說有虧損企業，但是京郊有一家小型的方便麵廠，卻開業不到一年便破產倒閉了。究其原因，問題首先出在其指導思想上："我們要自力更生，艱苦奮鬥，白手起家。最好是少借錢，不借錢，依靠自己的力量，慢慢地滾動式發展。"它錯在封閉保守地想通過低起點的小打小鬧，搞低水平的經營，低速度的發展。
在此觀念與思路的指引下，其決策便是隻花6萬元購進了一條二手貨的生產線，可維修費就花了8萬元。上馬後什麼都是低起點：用低檔包裝、低檔調料，更不作廣告與營銷策劃，連市場定位都不研究，就一家家地往北京的食品商店送。促銷手段自然也是最低檔次的：搞變相回扣，在給商家發貨時，要10箱貨就多發一箱不入賬的方便麵，作為變相回扣。這樣，商家在利益驅動之下倒也確有積極性，但消費者並不買賬，最多隻上一回當，再不來當回頭客。且不說這是違法的不正當競爭手段，而且工廠的正當利潤也由此而自我丟棄，加大了不必要的成本，即便如此，還是打不開市場。一看銷售情況不佳，又趕快把兩班製的生產改為一班製，隻要保本就行，結果導致效益進一步下滑，不到一年終於被迫倒閉。
反觀後來陸續進入中國市場的"康師傅"等外資企業，首先把功夫用在市場調研與產品的創新開發上，從商標、口感、配方、營養、質量、衛生到包裝，全麵進行創新創優，同時負債經營來開拓市場，並通過廣告提高知名度、美譽度，把主要精力放在全麵的市場營銷上，結果都取得了上佳的效果。兩者相比，經營思路是完全不同的。
滾動式發展是對的，這是通用型的策略之一，但差別卻在起點，起點決定發展。就以滾雪球為例，起滾的高度若不同，則當然是從高坡上往下滾要比在平地上滾雪球滾得更快，滾得更大。