二次大戰期間，美國的巴頓將軍的軍事觀點是"必須不失時機地占領周圍的製高點，並堅守之"。"製高點"對於軍事的作用，在於進可攻，退可守的軍事主動權；對於經營來說，則是取得壓倒性的競爭優勢，以獲得競爭中的良性循環，其重要性都是不可或缺的。
2高起點就是高競爭力
高起點經營對於競爭取勝的必要性是顯然的，然而對於"高起點"的內涵則必須正確理解。"高起點"隻是意味著市場競爭中高人一籌的競爭力，是符合市場經濟要求的經營創新、管理創新、技術創新，而不是任何形式主義的其他內涵。
例如，對於商業企業來說，高起點並不簡單地等同於必須搞豪華裝修的大型綜合商廈。市場是多層次、細分化的，豪華裝修的大型綜合商廈隻適合於一定比例的高檔消費市場，如果過多、過濫則必然造成商業結構失調，普通消費者也自然會以隻逛不購來應付之。目前許多大城市中過濫的豪華商廈效益普遍下滑，倒閉風已經刮起，是市場對此思路誤區的懲罰。
例如，對於商品來說，高起點並不簡單地等同於豪華包裝。包裝必須適度，必須與商品的價值相適應。每年的中秋月餅之戰，大多數廠家僅在包裝上作文章，被百姓戲稱為"三斤胡桃四斤殼"。
例如，對於新產品開發來說，高起點並不簡單等同於"高、精、尖"，片麵追求科技含量。根據市場營銷導向的觀念，企業必須擺正技術與市場的關係，必須從市場需求實際出發，把科技含量應用於每一個細微的市場環節，而不能為了躋進高科技的行列而堆砌科技含量。這就如同檢查一個常規的瘡癤而動用CT技術，這是毫無必要的"用高射炮打蚊子"。
例如，對於投資來說，高起點並不簡單等同於貪大求洋。大，必須強壯；洋，必須消化創新。一味貪大求洋，往往容易過度負債，並容易得管理臃腫的大企業病。這正是近年來亞洲金融危機中韓國等一些國家的嚴重教訓。引進也隻是我國更快地趕超國際先進水平的一種手段，引進而不消化創新，則必陷入"落後-引進-再落後-再引進"的怪圈。
3"山藥蛋經濟"死路一條
對於市場經濟來說，最要不得的是"設備越簡陋越賺錢"的"山藥蛋經濟"經營思路。鄉鎮企業初起時的小造紙、小煤窯、小化工、小石灰、小焦炭、小製磚、小水泥、小淘金之類企業就大都是這一思路的產物。沒有規模、不講計劃、不顧環保、不要安全、不重科技、不留積累，主要依靠當地的資源優勢，搞掠奪性的"靠山吃山，靠水吃水"。這是典型的經濟不可持續發展，既損害了社會資源、社會環境，又危害了員工安全與企業長遠利益，這是沒有前途的低起點經營思路。
有人說，這些企業一開始不是都發財了嗎，利潤還不低呐，那麼簡陋的設備，成本低得國有企業都沒法與之競爭，這不也是一種競爭優勢嗎？我們說，市場競爭是全麵的、長期的競爭，歸根結底是企業素質的競爭。這些"山藥蛋經濟"開始時能掙到錢，一是由於當時乃市場經濟初起，還在短缺經濟階段，未進入買方市場；一是由於當時環保法、森林礦產資源法、質量法、反不正當競爭法、勞動法等法製還沒有建立健全。但這是社會的毒瘤，法製經濟決不能聽任其發展生存。
麵對市場競爭，唯有高起點才能競爭取勝。
4高起點應是競爭中的全麵創新
高起點經營，對於不同的行業、不同的企業，有不同的具體做法。經營者必須從企業實際出發，創造性地製定具體決策。然而不論何種情況，精神上、觀念上、人才開發上的高起點則又是共同的。企業一旦實施高起點經營成功，取得了行業中的技術領先地位，別人如欲"超車"，就得用超過我車幾倍的速度方能超出，這將給企業的發展帶來巨大的優勢。
我國石化工業的後起之秀，1993年9月才建成投產的福建煉油化工有限公司，投產僅4年就已給國家賺回了相當於兩個同等規模煉油化工廠的利稅。其成功就在於"高起點規劃、高科技投入、高標準管理，自加壓力，決心與世界水平一爭高低"的創業精神，及由此而來的瞄準國際水平的工藝設計、技術裝備、場地布局、工程建設、設備安裝與計算機集成係統的生產管理；並開展了高水平的企業培訓工作，如員工須經公司培訓中心培訓並考試合格方可上崗，開展"三老四嚴"大慶精神教育，開展優秀操作工競賽等。因為一流的設備要靠一流的職工操作，一流的質量要靠一流的職工保證，一流的效益要靠一流的職工創造。如此高起點的經營管理則又引來了世界石油巨頭埃克森石油公司、沙特國家石油公司等企業的合資合作。在新的世紀中，湄州灣將迎來更先進的世界級的大型石化新企業。
為了改變我國中藥產品國際競爭力差的狀況，中國中醫研究院在研製成對治療糖尿病有重大突破的中藥"糖脈康"後，麵對總數達1.3億患者的國際大市場，與中彙製藥公司合作，投資2億元在成都建成年產能力50億元的生產基地，高起點地寫出了中藥走向國際競爭的大手筆。
青島海信集團公司堅持"非世界一流技術不引進，非國內領先產品不生產"的高起點經營思路，近年來每年科技費用占銷售額8％，並先後引進、消化、開發了世界先進水平的大屏幕彩電、商用收款機、奔騰第二代計算機和變頻空調等好產品。
5用科技提升競爭起點
僅依靠本企業一家的力量往往難以實現高起點經營。這裏，應該按照市場經濟優勢組合的經營原理，善借外力，依靠互利協作來實現高起點經營。
引進先進技術與經營管理方式，並消化吸收創新，是一條"站在巨人的肩上"再往上攀登的高起點經營思路。安徽叉車集團公司就是通過引進、消化、吸收、創新之路而高起點地從工業自動化邁向了工業智能化。該公司花在消化創新工作上的投資比技術引進所花的投資還高15倍，所達到的"高度"當然也更高。這樣，憑自主消化創新的屬於自己的知識產權，安徽叉車集團公司的產品與製造技術已經躍入了世界先進行列。
與國內的科技力量相結合，更是方便快捷之路。中國林科院林化研究所在與錫山市鄉鎮企業多年成功合作的基礎上，1993年開始共同組建股份製的科技先導型企業林洲幹燥設備有限公司。林科院以技術與資金入股，實現了科研院所的技術優勢與鄉鎮企業的機製優勢與生產、營銷手段的優勢組合。僅三年就建起了研究中心，並開發新產品16個，成為我國第一家研製生產高速離心噴霧幹燥機的專業企業，高起點地占有了國內同類幹燥機市場份額的30％，並出口十幾個國家，投資回報率高達46％，成了中國林科院在服務社會中發展自身的得意之作。
對於還一時找不到合作夥伴關係的企業來說，從湖北紅桃K集團公司麵向全社會的科技項目招標"億元工程"中可能會受到啟發。為了避免科研開發上常見的低起點、長周期及區域局限，公司在1995年底投資億元向全國科技界招標購買科技成果。結果，從應征的4000多項成果中，公司選取了25項進一步投入資金進行深度開發，大大縮短了開發及轉化周期，在不長的時期內已先後推出了6項具有明顯技術優勢並有市場前景的項目，確保實現高起點經營。
第四章 知人善任：小公司的用人智慧
"人才是企業最寶貴的財富"，小公司的經營智慧最終也是要體現和落實到人身上，所以，爭天下者必爭人才，取市場者必先取人才。小企業在經營中必須講求用人之道。應有"求才之心，愛才之德，惜才之情，識才之眼，護才之魄，容才之量，育才之方。"
1用人之道的內涵
用人之道，是指領導者為實現競爭目標，運用科學的人才觀，通過各種不同手段，識別人才、聚集人才、培養人才、使用人才，並充分發揮不同性質的人才的作用，以增強企業競爭實力的綜合活動。簡單地說，就是用科學的人才觀識人、育人、用人的一種能力和技巧。
當今社會，信息是資源，時間是金錢，簡化是效率，人才就是資本。因此，現代化生產力的源泉已經從"物理空間"轉向了"知識空間"。就是說，發展現代化生產力，關鍵已不是增加物質投入或資金投入，而是增加人的知識投入，即培養人才。
多樣化原則，是自然界和人類社會發展的一個基本規律。一個多樣化的人才群體結構，才會有生氣和活力，有利於知識交流，激發創造力，有利於"八仙過海、各顯神通"，充分發揮每個人的智慧和力量。一篇"十兄弟的神話"，說的是一個漁婦，吞吃了10粒神果，生下了"千裏眼、順風耳、大手、長腳等10個各有所長的兒子"。10個兒子齊心協力，終於打敗了殘暴的國王，這裏就有一個功能互補問題。
古人雲："為政之本，在於任賢"，"得人者興，失人者崩"。大至一個國家，小至一個企業，都離不開人才。漢高祖劉邦在平定天下後的慶功會上這樣說："夫運籌帷幄之中，決勝千裏之外，吾不如子房。鎮國家，撫百姓，給饋響，吾不如蕭何。連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人傑也，吾能用之，此吾所以取天下也，項羽有一範增而不用，其所以為我擒也。"
企業人才的作用，就在於控製規律，製作新的法則，開拓新的領域。人才雖不直接生產物質，但卻有"轉化"物質的可能。所謂科技轉化，靠的就是人才。人才是生產力當中最活躍、最富經濟價值的因素。企業之間優勝劣汰的競爭盡管表麵看起來是技術、產品、服務質量等方麵的競爭，實質上卻是人才的競爭。一個工廠或企業實體的經營管理工作千頭萬緒，任何工作者離不開人。人是企業一切活動的核心。人才的開發、培養和使用，是提高企業競爭能力的根本方法和藝術。因此，成功的企業領導者，應該是一個開發人才資源的工程師，必須具備識才、用才、育人的意識。勸君應牢記：為人才壯膽，為人才壯行，何愁功業不成，企業不興！
2獨具慧眼，善識人才
用人首先要識人，識人就是要別具識人的慧眼。人才是一種客觀潛能。能否發揮出他們的本領和作用，關鍵在於領導者去識別、發現和重用。但是，由於人才本身的多樣性、複雜性以及鑒別方法的限製，準確鑒別人才是頗不容易的。在實踐中，我們常看到有人以貌取人，隻看外表，不看真才實學；有人以言談取人，隻愛聽其大言，不詳察其實行；有人以己度人，以自己所長作為判別人才優劣的標準，以致"能識同體之善，而或失異質之美"；也有人以派取人，心存門戶之見，對不屬自己一個流派、學派或團體的人，有意無意地"另眼看待"......諸如此類者是不可取的。古人識人有不少方法值得今人借鑒，這裏僅向讀者予以介紹。
（1）八征法
古代兵書《六韜·龍韜》講：①問之以言，以觀其詳，即以回答的形式，來審察其理解力；②窮之以辟，以觀其變，即進一步探究觀察其應變能力；③與之間諜，以觀其誠，即調查研究，證實其人格；④明白顯問，以觀其德，即問其所好，了解其為人；⑤使之以財，以觀其廉，即令其處理財務金錢，了解其操節；⑥試之以色，以觀其貞，即以女色加以引誘，證其人格，觀察其定力；⑦先之以難，以觀其勇，即交付其難題，以觀其勇氣；⑧醉之以酒，以觀其態，即設法使他喝醉，觀察其酒後流露出本性。八征皆備，則賢不尚別矣。
（2）八性識才
①進取性。人才永遠不滿足已有知識和才能，而向往的是取得成就，實現抱負，最不能容忍的是才能受到壓抑，無處施展，浪費時光，工作特別多，時間總不夠用。
②獨立性。他們具有科學思維的品質，善於獨立思考，見解異人，從不隨俗從眾，人雲亦雲。
③開拓性。他們敢於開先河，善為天下之先，善於在同中求異，另辟蹊徑，獨樹一幟；順思反思，出奇創新。
④求知性。他們深知"欲為一代經論手，須讀數遍要緊書"，所以，他們大部分愛書如命，像"蓄電池"那樣，不斷充電，及時更新知識，力求成為一個"雜家"。
⑤自信性。他們深信自己所做的事情的價值，對自己的事業充滿信心，即使中途遇險，遭受意外，也不改變初衷。"咬定青鬆不放鬆，不到長城非好漢"，總是一往直前。
⑥適應性。人才一般都具有高度的適應性或應變性。他們的內在氣質是一個剛性結構與柔性結構的統一體，軟硬能吃，剛柔可愛。
⑦特長性。"全才"有，但畢竟很少，而大多數人才都有其專業特點，無論是知識、經驗，還是技能，大多數人才都是在一兩個方麵表現突出。
⑧自控性。人才一般都有自我控製力，工作控製力，職業控製力，從不放縱欲望，奉獻有餘，索取不足，"為任一廠，造福四方"。
隻要在以上八性上異於常人，有突出的特點，就可考慮是人才，盡管有些暫時還不突出，稍加磨礪，定是一把"好劍"。
通過"性觀"、"征規"之法識才，並不矛盾，各自既有特點，又有關聯性，可以把它們結合起來，綜合運作。這樣識才就更加有了可靠性，但不能生搬硬套，應該摸索出有自己特色的識才方法。
學會別具慧眼識人，還要善於發現人才。發現人才於未名時，支持人才於逆境時，果能如此，則人才必能源源不斷地湧現出來。而發現人才還要講究一些方法，國內外實踐中行之有效的發掘人才的方法很多，下麵介紹幾種常用的。
鼓勵推薦法
薦舉之法，古已有之。要想發現人才，鼓勵薦舉人才是一個重要途徑。薦舉包括自薦與他薦，但鼓勵薦舉人才需要改變的一個傳統觀念是將自薦與狂妄自大混為一談。我們不能說自薦者沒有狂妄自大者，但是自薦者大多數是勇於效勞企業競爭的敢想敢為之士，我們不能因陳腐的觀念而抹殺人才。
張榜招賢法
張榜招賢與鼓勵推薦相比是在更大的範圍之內發現人才，尋求人才。也可以說，鼓勵薦舉的發動對象主要是對內的，而張榜招賢的發動對象主要是對外的。張榜招賢法需要注意的是，要重質量，不在數量，而且要本著先內後外的原則，盡量在本單位物色對象。否則，人才招來，會造成人才過剩，比例、結構失調。
考試競賽法
考試競賽是發現人才的有效方法。無論進行知識考試也好，還是技能比賽、競賽也好，有一個前提條件，就是必須承認在知識、才能麵前人人平等。
伯樂功能法
伯樂的熱心推薦，可以使人才早日被社會發現和承認。在今天，伯樂是個體，也可以是群體，不論是個體或是群體的伯樂，隻要唯才是薦，都可以考察，合理使用。
信息渠道法
人才發現，需要通過一定的信息渠道。一般常用的信息渠道是：載有人才的內部情況簡報；信訪部門的情況反映；報紙、廣播、電視提供的人才信息；旅行者的所見所聞；學術會議上與論文作者的會麵；展覽會成果說明書提供的人才信息，等等。隨著人才交流的逐漸開展，目前各地人才交流服務中心，人才研究機構，人事部門都加強了人才信息的收集、發布工作，這可為企業家或競爭者尋求人才提供一條有效的渠道。
3在競爭中考察人才
在企業競爭中，人們有著各種各樣的表現。這些表現有積極的，也有消極的。在人才考察中，要實事求是地分析研究這些表現，才能做到心中有數。一些人的消極表現大體上可以為10種類型：①紙上談兵型；②自命不凡型；③蕭規曹隨型；④和尚撞鍾型；⑤流浪型；⑥權欲型；⑦駝鳥型；⑧八麵玲瓏型；⑨嘩眾取寵型；⑩獻媚型。企業領導者在人才考察中，應十分注意有無這類人。這些人當中有些是可以改造的，有的則是應當像謹防扒手那樣加以認真防範的。
考察人才的方法不少，這裏主要介紹的是考察人才的三要素：
（1）學曆和能力的綜合考察
考察人才重視學曆，這種做法並不錯。因為學曆畢竟代表某人係統地學完了某一學科的知識，掌握了某種能力。在有學曆的人中間也確實存在大量有真才實學的人。但是學曆和能力並非是兩個可以等同起來的概念。因為，能力是由知識、技術、體能、性格等多方麵的因素構成的，隻看學曆不能對人的能力做出正確的評價。
"能力至上"是最保險的人才考察政策。無庸諱言，學曆和能力之間有時會出現很大的差別。在競爭實踐中，並不難看到那些以學曆自炫而在競爭活動中碌碌無為、績效平庸的假才子；也不乏自學成才，做出貢獻但並無學曆的真英雄。日本索尼公司把全部職工的學曆表都付之一炬，目的就是為在人才考察中克服"唯學曆主義"的不看真才的偏見。
當然，強調能力至上，並非是鼓吹"學曆無用論"。日本企業管理專家占部都美說過："學曆無用論"的本質涵義是："學曆還應當要，無用的是以貌取人的隻看學曆不看才能的識別人的方法"。我們應當切記：當今是知識爆炸的年代，是企業間競爭日益激烈的時代，而學曆本身卻是相對靜止的東西。企業競爭需要的隻是有真知灼見，有應變能力、開拓精神、自強不息的人才，而不應隻問其有無學曆。總之，注意學曆，以能力考察為人才考察的歸宿，才是正確的考察之法。
（2）情意考察
所謂情意考察，是指對一個人的事業心，對企業的感情、紀律性、協作精神、責任感以及一切屬於人的性格特征和心理狀態的因素進行的綜合考察。
情意考察的中心是事業心和對企業的感情。這是因為熱愛事業，是幹好工作、發揮才能的最重要的原動力。沒有這個原動力，責任感、協作精神、紀律性就都無從談起。
（3）績效考察
所謂績效考察，是對人才工作結果所獲得的成績和效益進行的考察。由於每個人的工作結果和達到企業目標有著最直接、最密切的關係，因而國內外企業家都把它作為人才考察的核心。一般說來，績效考察者是按下列模式進行的：取得優異成績，就是能力強；能力差則成績也差。這似乎是最公平合理的鑒才方式，但實際上，這卻是一個極為輕率的和令人懷疑的結論。
問題的關鍵是一個人的"潛能力"發揮出來沒有。物質資源有限、腦力資源無限。一個人工作成績低劣，是因為他本身低能，還是因為工作環境、工作職別、人際關係乃至家庭糾紛以及其它因素的幹擾，限製了他能力的發揮。如果是同樣的客觀基礎，同樣的環境條件，所取得的工作成績相去甚遠，這才能證明績效對人才能力的真實性。所以，績效考核所看到的隻是一個人在一件或幾件具體工作中發揮出來的表現的能力，並不見得代表他們實際能力。因此我們在進行績效考察時，要時刻考察到人才的潛能力，切忌為一時一事的績效所迷惑。
4科學地選用人才
為求用人得當，就需明確什麼樣的人可以重用，什麼樣的人不能重用。於是，搞好人才篩選，區分良莠，便成為關鍵的關鍵。如何篩選，有以下"四選四不選"：
（1）選能人不選庸人
能人，顧名思義，就是能幹的人才，但這種能幹之人才，並不是單指力氣上能幹，而是用能力而幹。這種能力，可能是長於技藝的"精兵"，也可能是善於統帥的"強將"。選用能人，首先要選好"將才"。《黃石公三略》中講："國之大事，存亡之道，命在於將。""得賢將者，兵強國昌，不得賢將者，兵弱國亡。"將勇則三軍銳，將智則三軍實，將明則三軍固，將精則三軍守，將戒則三軍迫，將強則三軍力。簡言之，"強將手下無弱兵"。經濟競爭需要的將才，是有膽有識、善於經營管理、精通競爭之術、開拓新領域的人才。有了這樣的能力，企業就能在激烈的競爭中，立於不敗之地，為此，國外一些資本家寧願高薪聘用能人當經理，而不用無能的親屬。我國一些企業也提出：寧用才幹、成績、個性"三突出"的闖將，不用本事、功勞、毛病"三不大"的凡夫；寧用有缺點的能人，不用看起來無缺點的庸人。
（2）選賢者不選小人
"親賢者，遠小人"是自古以來的一條極為重要的經驗教訓。賢者，賢良方正、德才兼備，是為國為民的忠良、英才；小人，人格卑劣，厚顏無恥，是禍國殃民的奴才。所以，宋人雀之與之說："天生人才，自是以供一代之用，惟辨其君子小人而已。"區分賢者、小人有一法可辨：賢者多是剛直不阿之士，而小人一定是馬屁精、兩麵派。
（3）選"傻子"不選滑頭
偉大的教育家陶行知先生有詩雲："傻瓜，傻瓜，能救中華。"還有一位學者也說過："天下事是傻子幹的。"他們所說的"傻子"是一心癡迷幹事業的人，不為己、不唯上、不信邪的人。顯然，這種人越多，對我們的事業越有好處。所以選人寧可選這種"傻子"，也不能選那種見風使舵，八麵玲瓏的滑頭。滑頭貌似腦瓜子"聰明靈巧"，但這種人事事為自己打算，最容易見利忘義，所以不可重用。
（4）選堅定者不選動搖者
堅定者就是信仰堅定，有遠大理想和抱負的人。在挫折、險阻或風浪麵前，他們能夠堅持正確的政治方向，始終如一、堅定如初，並且對事業有執著的追求，學習努力，工作積極。選用人才，就要選用這樣的人才。而對那些"看破紅塵"者，在幾番周折後就消極沉淪，得過且過，甚至躺倒不幹的人決不能納入我們選用人才的視野之中。
5智力投資，培育人才
用人還需育人。有些企業領導者在投資方向上考慮較多的是設備和技術，而不大注重人才的智力投資。人才開發不能手心向上，"等、靠、要"，而應舍得花本錢，這是提高企業素質和競爭力的一條根本性措施。作為一個清醒的企業家或競爭指揮者，從他上任的第一天起，就應該有這樣的認識並采取切實可行的措施。在人才開發上，首先要立足於一個"育"字，根據本企業產品的特點、生產工藝的要求、長遠的目標和規劃來培育自己的人才。一般可以采取這樣幾種形式：一是派員外出進修；二是創造學習環境，鼓勵自學成才；三是自辦培訓學校、培訓中心等。
第五章 抓住機遇：小公司的迅速崛起之道
有人認為市場千變萬化，因而一些企業成功靠的隻是運氣，抓住了好的商業機會而已。其實，"機遇隻給那些有準備的人"。隻要你有足夠銳利的眼光和足夠的耐心和勇氣，並經過踏實的辛勤準備工作，就一定能捕捉到有利的商業機會。小公司一定要認清自己的優勢和劣勢所在，既不可心存僥幸心理，又要富於冒險精神，善於抓住機遇。
1火眼金睛，發現商機
小公司需要經過長時間認真的考慮才有可能培養出善於識別真正商業機會的眼光。下麵的一些觀念是小公司在參與競爭時所要認真把握的：
(1)客戶取向的觀念
小公司一定要細心思考客戶的需求，不是我要提供產品或服務給客戶，而是提供客戶真正需要的東西。要以客戶的需要為導向，不要以我為主。隻要市場上存在很大的客戶需要，但並沒有其他人提供較好的產品或服務來滿足這種需要，這就是商業機會所在。小公司要考慮能用什麼樣的手段、什麼樣的產品或服務，在一定的成本基礎上去滿足廣大客戶的需要，並且要設法不讓其他廠商來提供相似的產品或服務。
(2)客戶的滿足度是企業的首要目標
小公司一定不要囿於自己原先的想法，要站在客戶的角度，設身處地為客戶著想，去提供讓客戶真正滿意的產品或服務，而不是小公司自己所滿意的東西。客戶的滿意程度在一定程度上並非是由產品的質量所決定的，而是由解決客戶實際問題的程度所決定，因而，為自己的客戶創造更多的價值，甚至更進一步，為自己客戶的顧客創造更多的價值，才是小公司要真正關注的問題。幫助你的客戶，甚至幫助你客戶的顧客，才是企業所要集中精力做的事情。因此，小公司不要一味地與其他競爭者比價格，因為比價格創業者並不占優勢，每降一次價就會使小公司的利潤減少一大塊，小公司要利用自身的優勢，通過增加品種、特色，提供周到的服務等來擊敗競爭對手。
(3)企業設立必須以目標客戶為根本
小公司除了關心資金周轉之外，要關心的是如何擴大自己的客戶群。為了把競爭對手的客戶轉變為自己的客戶，以及發掘潛在的客戶，小公司必須時時刻刻傾聽客戶的需求，搜集市場上的信息來把握市場的走勢。
(4)集中優勢兵力與強大的競爭對手抗爭
毛澤東的戰略精華是遊擊戰，集中優勢兵力殲滅敵人。這也是小公司要深刻領會並時時運用的一條秘訣，因為企業初創時比較弱小，而你的競爭對手卻非常強大。大企業占據市場年長日久，有著豐富的運作經驗，現成的進貨、采購和銷售促銷渠道，在市場上已有自己的品牌。大企業有著規模經濟的優勢，可以利用規模優勢，降低現有產品的生產成本，從而增強競爭力。小公司不能與強大的競爭對手直麵交鋒，而應該抓住大企業龐大不靈活的劣勢，集中自身優勢，攻其一點，就有可能擊敗競爭對手。
(5)商業機會就是"市場缺口"
小公司一定不要把商業機會看作非常神秘的東西，仿佛必須超天才的腦子才有可能找到。其實，商業機會可以是非常普遍平常，任何一個頭腦正常的人都能想得到。縱觀很多企業成功的案例可以表明，很多企業的成功是來自一個非常普通的想法。隻不過許多人不認真對待這種想法，甚至認為該想法太愚笨，不值得一試。
小公司要善於發掘貌似平實但有實際商業價值的想法，把這些想法變成新的產品或服務，不失時機地推向市場。小公司要能率先抓住市場變化，及時填補客戶需求，進占"市場缺口"。"市場缺口"是指那些"顧客能夠模模糊糊感覺到，但又無法明明白白地表述出來的內在需求。"小公司一定不要鑽入求新獨創的牛角尖，而是以平常心觀察市場，細心發現廣大顧客的潛在需求變化，及時推出自己的產品或服務。
2迅速行動，把握商機
小公司一定要明白：創業更多的是一種組織工作而不是發明創新。作為小公司，不要把精力放在如何標新立異之上，而是如何調配企業有限的資源，如何激勵企業員工鍥而不舍地開發和實現其所選定的商業機會。小公司領導人一定要把自己對商業機會的理解和信念轉化為企業員工和自己的合夥者的共識和信念。
選擇好的商業機會，確定企業的發展方向，是小公司的關鍵一步。小公司領導人要充分與自己的合夥者以及企業員工進行交流，並按照下麵的一些步驟去安排企業的工作。
(1)確定商業機會的範圍
選擇商業機會時隻需要考慮一點：市場的前景如何？不要去考慮自己熟悉與否。許多小公司傾向於選擇自己熟悉的行業去做，這無可厚非，甚至在很多情況下是可取的。但是，小公司所關注的範圍不要因自己的專業所限而受到限製。創業者要跳出自己的小圈子，從市場的角度來考慮問題，這樣，就有可能發現極具市場前景的商業機會。例如台灣的經營之神、台灣首富王永慶剛開始創業時計劃開一家水泥廠，在和一位朋友聊天過程中，他敏銳地感覺到塑膠在台灣非常短缺，盡管王永慶一點都不懂塑膠製造，甚至連一個簡單的化學分子式也看不懂，但王永慶一點也不畏縮，毅然決定開辦塑膠廠。結果，產品一生產出來就供不應求，初試牛刀，王永慶就大獲成功。因而，小公司一定要以開闊的眼光來看問題。內行與否，隻要有決心，是不成什麼問題的。