(3)領導重視，尊重知識，尊重人才
一個企業的新產品開發成效如何，關鍵在領導。該廠從長遠考慮，從遠近結合的戰略角度，為該廠的發展製定了一套科學體係。
①摸索出一套"二二耕作"法。將廠內50％的技術力量投放於指導當前生產，以利於抓住眼前的經濟效益；另一半技術力量投放於開發新產品，以保證企業源源不斷地推出後備產品。實踐證明："二二耕作"法效果較好，能使企業做到眼前利益和長遠利益相結合，在激烈的市場競爭中知己知彼，有條不紊。
②企業靠產品，產品靠技術，技術靠人才。該廠在人才使用上充分體現對人才的愛護和尊重，盡可能地給工程技術人員提供施展才華的條件，發揮他們的特點。在物質分配上也盡量體現按勞分配的精神，給工程技術人員以相對優惠的待遇，調動了知識分子的積極性，使他們安心本職工作，樂於為企業出力。
③該廠通過實踐還摸索出借用"外腦"的科學辦法，核心就是尊重知識，尊重人才。
搞新產品開發不能隻靠本廠力量關起門來幹，而應該內外結合，麵向社會，善於借助社會力量，廣交知識分子朋友，建立"社會關係戶"。該廠已投產的新產品，幾乎都是在"外腦"的協助下取得成功的。有的產品采用技術轉讓的辦法，如發光二極管和CMOS發光數碼管是複旦大學和上海十四廠共同研製開發，再由該廠消化、吸收後組織投產的；有的產品采用請有關單位協助本廠人員聯合研製的方法，該廠試製光電耦合器，請上海冶金研究所和上海儀器儀表研究所幫助本廠技術人員研製，廠內外結合，隻花了4個多月時間，就取得了成功。在實踐中，該廠嚐到了借助本市科研單位、大專院校優勢開展新產品研製的甜頭。
④掌握產品開發的時機。新港半導體器件廠的曆史證明：開發新產品的最佳時間應該是在一個企業的全盛時期。因為開發新產品，特別是開發具有一定技術難度的新產品需要大量資金與時間，一個企業若不是把握這個時機，而在衰退時期為每月工資而忙忙碌碌時再想到開發新產品，為時就晚了。
新港半導體器件廠在短短時間裏，以雄辯的事實證明小企業的根本出路在於不斷進行新產品的開發。
第三章 高技術產品：小公司發展壯大的秘密武器
1產品高技術化：小公司參與競爭的切入點
20世紀80年代以來，世界經濟發展的曆史足以證明，科學技術已成為現代經濟發展最主要的驅動力。這主要表現在：
①科技及其產業成為當代經濟發展的火車頭。科技發展深刻地改變了傳統產業的技術麵貌。如半導體、集成電路的快速發展取代了電子管，提高了工業產品的產量、質量，降低了成本，提高了競爭力。新技術領域的每一個突破，又會帶動一大批新產業的建立。如激光技術不僅可用於軍事工業，而且在激光加工、激光測量、激光通訊、激光唱片、醫用激光等方麵得到廣泛應用。
②社會總產品的科技含量大大提高。20世紀80年代以來，物化在產品中的科技含量達到高度密集的程度。統計資料表明：第二次世界大戰後產品的科技含量平均每隔十年增長10倍。50年代，代表性產品是鋼材，它們每千克不到1元；60年代，代表性產品是汽車、洗衣機和電冰箱，它們每千克價格分別為30元、60元和99元；70年代以來，隨著高科技產業的發展，其代表性產品首推軟件，它沒有什麼重量，科技含量卻極高。現在，如果再按每千克價格計算，與70年代相比就不是提高10倍，而是百倍、千倍、萬倍了。
③科技運用於生產實際的周期越來越短。19世紀，電動機從發明到應用共用65年，電話用了56年，無線電通訊用了35年，電子管用了31年。在20世紀中，這種時間間隔大大縮短了。如雷達從發明到應用隻用了15年，噴氣發動機隻用14年，電視隻用了12年，尼龍隻用了11年，從發現核裂變反應到製成第一個核反應堆僅用了4年，集成電路從無到有僅用了2年，激光器僅用了1年時間。特別是電子技術問世以後，其變革速度更明顯加快了。
在這種高科技競爭的時代，小公司要想立穩腳跟，並有進一步的發展壯大，就絕不能再依靠粗放型的經營方式追求規模與數量擴張，而必須代之以集約型經濟增長方式，其中最根本的切入點就是大力推進技術創新，提高本公司產品的高科技含量。無論是本公司自主進行技術開發，還是購買他人的專利發明；無論是本公司自己開發新產品、新工藝，還是與其他公司進行技術合作，其根本出發點和落腳點都在於將高新技術轉化為現實的生產力和技術成果。隻有走產品高技術化的道路，小公司才能在與大公司的競爭中脫穎而出，並不斷發展壯大。否則，將會不可避免地被淘汰。
2小公司如何選擇高新技術開發的切入點
從事高新技術開發，不可能也無必要千篇一律實施同一模式。對具體企業而言，麵臨著從哪一個階段進入高新技術的開發程序，即切入點選擇問題。切入點選擇是一項複雜的企業戰略決策，直接關係到高新技術開發的效益、速度乃至成敗，對此，創業者應予以特別重視。
(1)切入點選擇原則
概括地說，企業切入點選擇應遵循以下原則：
①考慮企業的技術、經濟支撐能力
科技人員和科研裝備是影響企業高新技術開發的兩個重要因素，構成了企業的技術支撐能力。從科技人員來看，數量的多少直接影響開發項目的大小和推進速度。一般地，高新技術開發中，小型項目需3～5人，中型項目需5～7人，大型項目在9人以上。項目完成時間平均為兩年以上。在計算企業科研人員數量時，還要考慮到非全時工作人員，即有的科技人員隻能將部分工作時間投入科研活動，這樣統計的結果意味著實際科研人數少於登記在冊的科技人員數。科技人員的年齡結構對整個開發項目都有影響。高新技術開發需要新知識、新經驗，往往是一個邊學邊幹、邊幹邊學的過程。中青年科技人員知識結構較合理，學習能力強，精力充沛，是開發項目的技術骨幹。因此，考察企業科技人員的年齡結構，重點要看中青年科技人員所占的比重。科技人員的專業構成限製了企業開發項目的選擇範圍。隔行如隔山，專業構成的關鍵在於合理，即主要力量集中在某一領域，並有一些相關的專業人員來配套。考察企業科技人員，還要注重技術水平，注意技術梯隊的配備情況。通常，這方麵情況多以技術職稱來表征。由於種種原因，技術職稱結構不一定能精確反映科技人員的技術水平，因此，考察時還要作一些訪談調查。
企業科研裝備水平主要考察技術先進性、質量可靠性、科研適用性、供求時間性。科研裝備是技術開發的必備物質條件，直接影響企業的技術開發水平和實際效果。
企業技術支撐能力是一個動態的、相對的概念，即這個"能力"是變化的，是相對其他企業或某項技術開發項目而言的。另外，企業技術支撐能力可分為現實能力和潛在能力。現實能力是可以隨時發揮作用的，潛在能力是要經過努力才能發揮出來的。
經濟支撐能力指企業用於高新技術開發的資金投入。對企業來說，用於研究開發的費用有限，即使國外的高新技術公司，最多也隻能將營業額的15％用於研究開發。高新技術開發需要高額投入，但在不同階段進入開發程序，如購買專利，或一步到位，直接購買生產線投入正式生產，所需的投入是不同的。
和技術支撐能力不同，經濟支撐能力很難評估。因為企業的研究開發費用可以從企業之外獲得，例如，企業可以向銀行貸款，可以與其他公司聯合開發，以獲得部分資助。在高新技術開發程序中，從項目選擇到生產性試製，全部是投入，沒有產出。隻有到市場試銷階段，才有部分產出。企業從事高新技術開發的最大動力是將新產品正式投產，大批進入市場。實際上，隻有新產品投產，企業才能收回以前的投入。但是，高新技術開發有很大的不確定性，誰也不能保證開發出的新產品能大批進入市場。如果不能開發出新產品或新產品市場試銷失敗，則意味著整個項目開發失敗，資金投入全部無效。因此，企業在考慮項目的經濟支撐能力時，不僅要考慮能否支付全部開發費用，在達到開發目標的前提下，如何盡可能節省開發費用，更重要的是，還必須考慮這樣一個問題：如果開發失敗，企業能否承受無效開發投入帶來的損失。例如，能否償還所有的銀行貸款，是否有資金維持常規的生產、營銷。
應當強調的是，企業的經濟支撐能力可以為轉化為技術支撐能力。例如，隻要資金雄厚，企業可以購買最新的科研裝備，可以高薪聘請著名的專家、學者。從這個意義上講，企業的經濟支撐能力是最重要的。
②考慮企業研究開發的外部環境
外部環境對企業研究開發的影響主要有四個方麵：
一是國內外政治形勢。例如，我國確立了市場經濟體製，無疑地，這將對國內經濟發展起到巨大的推動作用，同時會加劇各種人才競爭、技術競爭和經濟競爭。企業自身的壓力增大了，麵臨著破產威脅或大發展兩種前景。政治形勢的變化，將導致其他社會領域的變化。國際政治關係的變化直接影響到國家之間的技術轉移和貿易。因此，企業在進行大型高新技術開發時，應當考慮到這一點。
二是國家的經濟政策。國家經濟政策製約著企業的所有活動，其中包括研究開發活動。例如，在國民經濟結構調整時期，如果企業的生產屬於國家鼓勵發展的新興產業，那麼，企業將會在銀行貸款、出口許可等方麵獲得支持。又如，大中型國營企業如果將高新技術開發與轉移機製結合起來，即探索用新的、高效的管理組織研究開發，肯定會得到政府的鼓勵和支持。
三是國家的科技政策。我國政府強調科技要為經濟建設服務，要大力發展高新技術。可以預料，今後將會有愈來愈多的高等院校、科研院所投入到高新技術開發的滾滾大潮中，企業麵臨多種選擇機會，或轉讓技術，或委托開發，或合作開發。總之，企業可借助高等院校、科研院所雄厚的技術力量和科研裝備從事高新技術的開發。國家對高新技術開發製定了許多優惠政策，企業可根據自己的實際，充分利用這些政策，選擇好開發的切入點，以達到投入少、產出快、產出大的開發效果。
四是國內外的開發現狀。高新技術開發充滿激烈的競爭，今天的一枝獨秀轉眼就會變成明日黃花。為了搶占技術製高點，各國、各地區、各部門不知投入了多少人力、物力、財力從事開發，不知有多少課題組從事相同課題的研究。因此，對企業來說，在確定開發項目之前，一定要充分了解國內外同行的研究狀況，避免重複研究。
(2)切入點選擇方案
像任何決策一樣，企業高新技術開發的切入點選擇，應建立在多方案比較的基礎上，以減少失敗，保證決策的科學性、合理性和可行性。根據高新技術的開發程序，相應地，邏輯上存在著三種切入點選擇方案。
①初始切入方案
初始切入指企業參與了研究開發程序的全過程。這種選擇方案不屬於嚴格意義上的切入。初始切入難度大、風險大、耗費多、時間長，對企業的技術、經濟支撐能力有很高要求。
開發項目新穎是初始切入選擇的必備條件。這是因為研究開發程序一啟動，企業就要源源不斷地投入，這種投入隻有到程序結束（正式投產）才有意義。如果項目缺乏新穎性，其成果可能會引起知識產權紛爭，或因重複研究而在搶占優先權的競爭中敗北。
保證項目新穎性的簡便辦法是查閱專業雜誌和專利檢索。專業雜誌一般查近5年內的即可，雜誌種類盡量多一些。專利檢索分為計算機檢索和手工檢索，中國專利局有可供計算機檢索的三大係統（即WPI、CPRS和CIPIS），和可供手工檢索的2000多萬件專利文獻。企業在論證選擇方案時，應充分利用這些專利信息。
初始切入在研究開發的全過程和所有選擇方案中，風險最大，但可能獲得的利益也最大。開發項目一旦成功，企業將壟斷所有技術專利，使企業在市場競爭中具有得天獨厚的新產品優勢；另外，企業的知識產權也是一筆財富，企業可通過賣專利、技術入股等方式獲得利潤。因此，大中型企業隻要條件具備，完全可以選擇初始切入方案，占領高新技術發展的製高點。
需要指出的是，小企業由於技術、經濟支撐能力較弱，從加快開發進程，減少風險，減少投資的角度看，不宜選擇初始切入方案。
②中間切入方案
中間切入指企業從原理構思或方案設計階段進入高新技術開發程序。和初始切入相比，中間切入的開發項目論證已在企業之外完成；或因項目的價值顯而易見，不需要論證，如開發抗癌新藥、高效太陽能電池、新型器件等。初始切入麵臨的風險之一，就是項目技術開發成功，並不意味著項目能產生經濟效益。因為技術上開發成功隻能說明企業開發了新產品，但新產品是否能占領市場，還是一個未知數。中間切入就沒有這種風險，因為新產品的經濟效益在開發之前已被間接證實（如專利產品），或用不著證實（如尖端國防產品），或有保障（如政府部門的委托開發產品）。和初始切入一樣，中間切入要完成研究開發的所有技術攻關任務，也要求企業具備很強的技術支撐能力。如果是從原理構思階段進入開發程序，相應的技術難度大，對於沒有若幹思想活躍、創新意識強的技術人才的企業來說，這種切入選擇不宜采用，因為風險太大；若是繞過技術原理構思這一難關，從方案設計階段進入開發程序，相應的投資難度有所降低，這種切入選擇要求企業也要有一批技術骨幹，能根據已有的技術原理擬定具體的開發方案。
對大中型企業來說，中間切入是一種較理想的研究開發選擇。企業可以通過合法途徑獲得技術構思或專利，直接進行新產品的開發，這樣就大大縮短了研究開發時間，投資也會相應減少。同時，企業還能充分吸收他人的長處，並在此基礎上有所創新。中間切入成功的事例比比皆是。其中，最典型的是戰後的日本企業通過大量購買西方國家的專利技術切入研究開發程序，在很短的時間內趕上了西方競爭對手。中間切入選擇和技術市場、人才（特別是創新意識強的技術人才）競爭緊密聯係，企業家決策時，應多聽取有關專家的意見，製定出相關的配套措施。
③終端切入方案
終端切入指企業從生產性試製階段進入高新技術開發程序。和前兩種切入選擇相比，終端切入麵臨的技術難度較小，因為重大的技術問題已在前麵的研究開發階段得到解決。終端切入是一種快捷、簡便的新產品開發選擇，對企業來說，就是將已有的樣品、樣機、生產線、自動控製係統等進行小批量生產，為將來大規模投產作準備。
嚴格地講，終端切入已涉及到企業生產程序邊緣，是科學技術轉化為生產力的最後一個階段。終端切入主要麵臨兩個風險：一是生產、營銷的不確定性，即大規模生產的各種條件是否具備，如原材料、能源、生產場地等，新產品能否順利進入市場，被廣大用戶承認。二是在激烈的競爭中不易保證企業長期具有技術領先、產品新穎的優勢。由於企業沒有經曆從項目選擇、原理構思和方案設計的研究開發階段，不可能壟斷在這些階段產生的所有技術成果。這就意味著，選擇終端切入的企業雖然掌握某項目的關鍵技術，但其他企業也可能掌握這項關鍵技術。因此，這就要求企業以最快的速度將最佳性能的產品推向市場，搶占製高點，以便在激烈的競爭中獲得主動。
對大型開發項目，采用終端切入方案要解決好一個問題，即企業如何在短期內籌措巨額資金用於生產性試製，如進口自動化生產線、興建廠房等。初始切入和中間切入盡管也可能耗資巨大，但資金投入是分期、分批進行的，投資過程也許持續3～5年或更長，而終端切入的巨額投資是一次性的，因此易受國家金融政策的影響。對這一點應給予特別重視。
前些年，盛行一種"反求工程"理論，主張企業通過對各種同類產品的剖析，然後綜合它們的優點，在此基礎上開發出更新換代產品。從研究開發程序的角度看，這是一種終端切入。因為，這裏麵沒有產生新的技術成果。換言之，技術創新過程在產品研製階段已經完成。每一種"同類產品"可以理解成終端切入中樣品的組成要素。企業的任務就是先將樣品要素"技術組裝"成樣品，就像將自行車零部件組裝成自行車一樣，然後進行生產性試製。"反求工程"不失為一種切實可行的終端切入選擇。
終端切入是一種見效快的新產品開發戰略，適合所有企業，特別是那些缺乏開發經驗，技術力量相對較弱的新企業。
3案例分析：高科技創造日本"精工表"
提高產品的高科技含量，進而增強產品和企業的競爭優勢，有一個典型的例子，就是日本的"精工表"。
瑞士手表業過去每年舉行精確計時大賽，此大賽被全球手表工業者視為最光榮的盛會，獲獎標準是參賽鍾表時間的精確度。瑞士手表通常是囊括一切獎牌。然而在1968年，日本將新開發出的石英表以大量生產方式推出時，瑞士人在了解到石英表的精確程度後，即停止此項大賽而且再也沒舉辦過。
1968年是手表製造曆史的轉折點，該年標誌瑞士獨霸手表業的時代業已告終。瑞士人早就知道電子的計時能力，並且首先發明了電子表，但在世界表壇老大的心態下，瑞士人認為石英表隻會流行一時而無法長久，這恰恰為日本人進軍製表業提供了一個有利的市場空缺，電子手表迅速地橫掃全世界，日本人在此攻勢中帶頭衝鋒，而精工表又在這些日本的公司中獨領風騷。
1881年，正當瑞士受到美國以機器生產手表的挑戰時，服部金太郎在東京開設了一家鍾表行，並於1892年開始製造牆壁掛鍾，3年後開始製造懷表。精工的名稱首次出現在1924年的手表上。同時，服部亦訓練他的3個兒子進入手表行業，使服部家族迄今仍然統治這家世界性的龐大公司。
二次大戰期間，當服部為軍方製造炸藥引信與軍火時，位於東京的主要工廠被炸成平地，於是便在東京以西200英裏的長野縣興建了新的工廠。此一選址與瑞士手表業位於法國、瑞士邊界山區小鎮的生產地點有異曲同工之妙，同樣地遠離塵世，終年環繞雲霧。因此長野縣居民獨享"化外之民"的美譽。
雖然精工製表環境甚佳，但是精工表成功之處卻在於其掌握的高科技。早在石英表出現前，精工公司就已經將工廠自動化。美國《幸福》雜誌於1965年報道："精工表真正的製造工藝是來自特殊設計的車床與生產精密零件的機器，再加上電腦化的測試儀器確保其準確度。"
當石英科技出現於製表工業後，精工抓住這一機會，投入此種新型手表的生產。同時也不像卡西歐、德州儀器等純粹的電子公司，精工公司從未忘記本身是手表業者，因此特別看重石英表的外觀的設計樣式。精工以其優良的設計、低廉的價格，囊括超級市場中9.95美元的低價位市場。然後與珠寶業掛鉤，首次以鑲鑽手表進軍中價市場（50至300美元），同時以多種品牌的策略將產品擴及整個市場。
精工不斷地生產多樣化的產品，生產數百種帶有各種電子花樣的手表--星期日曆、計算器、世界時間計時器、微縮型電視、電腦。1964年的東京奧運會，精工表理所當然成為官方的計時器。該公司以36種型式提供大會1278隻表。從此精工表定期地為150項主要運動活動擔任計時器。精工表的大型霓虹燈廣告遍布全世界，單單在美國投下的廣告費，一年就超過6000萬美元。
自精工公司於1969年推出其第一隻石英手表，到1981年慶祝公司成立100周年之前，精工公司已經成為全球第一大手表製造者。1985年，精工共賣出6000萬隻手表，占全球市場的15％。
自動化仍然是精工公司生產手表的主要特色。在精工自己製造的機器人的生產線，機器人先將零件（如一個齒輪）從一邊舉起，然後轉身，再將之降低放入半成品手表之中，整個動作不超過3秒鍾。每隔1個小時左右，新的手表款式進入生產程序，此時每一部機器人就開始準備進行不同的工作--比如將手中夾子放下，然後伸入一個工具箱套上一根螺絲起子之類。一部中央電腦持續地監督每一部機器人的動作，一旦發現問題，電腦就會通知故障部分的上遊停止供應，以避免有問題產品的累積。
此種製表技術亦延伸至其他領域，擴大了其多樣化經營。服部精工集團生產日本照相機的半數以上的快門、眼鏡的鏡框，而且在競爭劇烈的電腦工業中與其他大公司分庭抗禮。
精工公司的子公司之一是距離精工公司總部很近的和光，可能是東京銀座地區最優雅的珠寶店。精工公司亦生產舒適安全刮胡刀，在日本的銷售良好，使得日本成為全球少數能與吉列刮胡刀媲美的產品。
精工公司將手表銷售至世界各國，與瑞士的手法如出一轍，精工表完全是在日本以自動化進行生產。然而近年在日元對美元大幅升值之下，埃普森已開始將生產移至外國。1986年其日本工廠每個月生產15萬部印表機，其中80％是出口至美國與歐洲。1987年埃普森在美國俄勒岡州工廠每月生產4萬部印表機，在英國的一座新工廠每月亦生產4萬部，另外在法國的一座小工廠內可每月生產4000部。
服部精工團體的組織相當複雜。事實上也可說是沒有組織，一群公司在服部家族的統治下組合成一體。其中隻有精工公司一家上市，服部持有約1／3的股份。服部精工目前的領導者是67歲的服部令次郎，他是創始人的孫子。
對於服部精工而言，電子計時器是20世紀的工藝產品。當服部令次郎環視全球時，他看到的是尚有數百萬人未佩戴手表。他喜歡強調的重點是全世界有50億人，但是每年生產的手表總數還不到5億隻。