第四卷 小公司·大品牌
第一章 名牌：小公司走向成功的階梯
1名牌的涵義
名牌是一個名稱、術語、標記、符號或圖案設計，或者是它們的不同組合，用以識別某個或某群經營者的產品或勞務，使之與競爭對手的產品和勞務相區別。
名牌是企業一代人甚至是幾代人苦心經營的成果。它包含著消費者的信任和經受的時間考驗，具有經濟、信譽、產權、藝術等多重價值。作為多價值的集合體，在市場競爭中發揮著不可代替的作用。
一個國家或地區擁有商標的數量，特別是擁有名牌的數量，標誌著這個國家或地區商品經濟發展的程度和經濟實力，有許多發達國家就是靠名牌樹立起自己的經濟形象的。對一個小企業來說，擁有名牌是綜合實力的表現。對一個國家來說，擁有眾多名牌是一國綜合實力的體現。
名牌的背景是文化，文化承載量越大，其效益釋放量越大，效益的增長不是算術級數，也不是幾何級數，而是原子裂變級數。
名牌是商標依附的產品進入流通領域後，經過市場交易的長期考驗，在消費者和用戶心目中形成並認可的。因此，名牌就意味著高質量、高信譽、高市場占有率、高銷售額、高知名度、高利潤。在市場競爭日益激烈的今天，擁有馳名商標，等於持有特別通行證，其產品既有廣闊的市場，又享受優質優價、市場優待和消費者的青睞，隨之而來的就是遠高於一般水平的超額經濟效益。當銷售旺盛時，市場占有率最高；當市場蕭條時，它也是大多數消費者的選擇。著名品牌，就具備這樣一種獨特的市場占有屬性。
依靠名牌的信譽，公司在募集資金，爭取最佳合作夥伴與機會，穩定和擴大市場麵時，都能左右逢源。
作為知識產權和工業產權，馳名商標可以轉讓，名氣越大的商標轉讓費越高。所以即使沒有相應的生產能力，僅僅擁有馳名商標，就能獲得極大的經濟利益。
成功的小公司必須花大力氣、下真功夫，創造自己的名牌產品。一個小公司創造名牌產品很不容易，但一經創造出來，得到市場認同，其品牌的號召力是不可估量的。有很多名牌產品，人們往往不一定知道是哪個廠家生產的，但其產品的名牌卻深入人心，成為人們購買的首選目標。
2名牌效應：酒香不怕巷子深
小公司有自身的優勢，但與大企業相比，也有其不能避免的弱點。因此，麵對激烈的市場競爭，小公司要取得成功，就必須在品牌上下大功夫。
一般來講，目前一些知名的大公司，起初都經曆了由小變大過程中的"摸、爬、滾、打"階段。現在名牌的多少就關係著民族工業的發展、國際競爭力的大小了。下麵我們看看"豪門"是如何奮鬥的。
河北省唐山豪門集團公司，是在原玉田牌啤酒廠的基礎上，靠走自我積累、自我發展的道路建立起來的。現今豪門啤酒已經走出國門，在世界上占有一席之地。該集團公司總經理兼玉田啤酒廠廠長陳世增深知"好酒不怕巷子深"的道理，在"好"字上大作文章，狠抓啤酒的質量。他們視質量為企業生命。雖然該廠是新廠，沒有金牌、銀牌、國優、部優可以借名、揚名，但卻紮紮實實地抓了質量。為此，他們一方麵從設計，選料（不惜高價精選大麥、酒花）、工藝、技術、生產、檢驗、包裝、出廠等各個環節，從內部管理到流通領域，立足於產品質量，落實全程質量管理。他們以"做酒如做人"為座右銘，堅持產品的人格化，技術指標和酒齡一點不差。另一方麵，該廠還建立了一種質量保障機製，如主管生產的廠領導兼任經營處長，主管經營的廠領導兼任質檢處長，以便使產品的市場評價和用戶意見，及時在生產中吸收，密切生產與營銷之間的聯係。為抓質量問題，該廠也付出了代價。例如，建廠初期的一天，檢查發現車間裏已經裝箱的啤酒中，個別瓶子裏有微小的懸浮物。經檢驗，酒的理化指標完全合格，懸浮物是瓶蓋不淨所致。不少人認為，把這幾瓶酒換掉就行了。而廠長陳世增以一個對消費者高度負責的企業家的膽識，當機立斷，指令把這成百箱灌裝好的啤酒全部倒掉。他說："對急功近利的小生產觀念的遷就，就是對企業滑向毀滅道路的容忍。倒！一瓶也不留！"這件事雖然使廠裏損失了幾千元的收入，卻像一聲響雷，喚醒了全廠每道工序上的工人"質量就是企業生命"的意識。1992年"中國質量萬裏行"的活動中，不少偽劣產品受到曝光，新聞記者卻以《金牌在消費者心中--玉田牌酒廠質量意識》為題作了長篇報道。《人民日報》、《經濟日報》先後在顯要位置予以刊登，這是對豪門質量管理的充分肯定。正是他們狠抓了質量，終於連連獲獎。
美國企業在生產經營活動中，十分重視研究消費者的心理，運用心理需求特征，創造生產營銷機會。他們發現，在市場上，許多人具有追崇名人心理，隻要是名人所好，都想去試一試，由此而產生了"名人"產品市場。
美國人曆來沒有食油炸肉皮小食品的習慣，然而，前美國總統布什先生就任總統後，媒體提到這位"名人"的零食偏好是炸肉皮食品。於是，經銷商們在炸肉皮風味小吃上大做文章，推出了眾多口味、香型的此類食品，並大力宣傳總統的偏好。此舉帶來了極佳的效果，本來不食炸肉皮的消費者也買來嚐嚐，這一產品銷路大開，並出口海外，對刺激美國食品工業發展發揮了不小的推動作用。
目前我們的許多企業對名牌的巨大無形價值缺乏足夠的認識，往往出現"拿著金飯碗討飯吃"的情況。"萬寶路"集團總裁馬克斯維爾曾說："企業的牌子如同儲戶的戶頭，當你不斷用產品累計其價值時，便可盡享其利。"世界著名的"可口可樂"公司總經理也說過，"如果可口可樂公司在全世界的所有工廠，一夜之間被大火燒得精光，那麼可以肯定，大銀行家會爭先恐後地向公司貸款。因為'可口可樂'這牌子放在世界任何一家公司的頭上，都會給它帶來滾滾的財富。"這位企業家主動揭示了大的名牌商標作為一種無形資產所具有的高附加值。長期以來，我們認為企業的財富是由產品的價值形成的，實際上，企業的無形資產也是企業的財富，尤其是商標，作為知識產權和工業產權的結晶具有一定的含金量，名牌產品的商標含金量甚至可以超過企業產品的實物價值。據美國《金融世界》公布，根據市場地位，國際化程度和行業發展趨勢等指標，"可口可樂"、"萬寶路"這兩種享譽全球的商標分別具有360億美元和330億美元的價值，雀巢咖啡為120億美元，微軟商標為100億美元。上海具有許多曆史悠久的名牌商標，對自己商標的價值，作為企業經營者要有足夠的認識。上海生產狼牌運動鞋的滬港合資上海興中皮鞋有限公司總經理認為"名牌商標是企業寶貴的財富"，他表示"現在就是有人出1000萬買我的商標，我也不肯。"但現在一些企業的經營者還沒有真正樹立這樣的觀念，不珍惜自己的名牌商標，也有一些國有企業在與外方合資中，不重視名牌商標的含金量以及巨大的潛力，造成國有資產的嚴重流失。我們許多同誌認為商標的價值與信譽、質量、款色及獨特的品質有關，與企業是否虧損無關，這是不正確的。當然名牌產品的含金量並不是一成不變的，在今天的生產競爭中，名牌的價值也會隨著競爭對手名牌產品的價值起落而波動。據美國《金融世界》統計，可口可樂的品牌價值在1993年為世界第二位，1994年上升為世界第一位；萬寶路在1993年居第一位，1994年下降為第二位；柯達的品牌價值由1993年的第7位，上升到1994年的第四位。由此我們應該樹立兩個觀念：一是樹立品牌的價值觀念，企業對自己所創的品牌價值要有新的認識，從而愛護品牌，發展品牌；二是要居安思危，樹立保持名牌的危機感。創名牌難，在日趨激烈的市場競爭中保名牌更難，隻有慎終如初，隨時隨地嚴格把關，不斷發展，才能使名牌長久地給企業帶來榮譽和財富。
第二章 市場定位：創造名牌的第一步
1瞄市場需求，創品牌商機
西方企業有句俗語："哪裏有未滿足的需要，哪裏就有做生意的機會。"市場機會是做生意賺錢的機會，也是創造名牌的機會。隻有找到市場機會並抓住它，才能創造出名牌。成功希望越大的機會，競爭者越多，機會消失得也越快，誰能及時抓住像閃電一樣的機會，誰就會成功。
(1)尋找營銷機會的意義
營銷者為了得到市場機會，必須進行專門的調查研究，尋找、發掘、識別有關資料，進行具體的分析和評估。區別哪些是環境機會，哪些是營銷機會。
市場上一切未滿足的需要都是環境機會，但並不是一切環境機會都能成為某一企業的營銷機會。例如，市場上需要高質量的圖書，這是一個環境機會，但它並不是食品商的營銷機會。
營銷機會，是指對企業的營銷活動具有吸引力，享有競爭優勢和獲得差別利益的環境機會。換句話說，要有機會，這個機會又適合本企業。
倍受青年人喜愛的牛仔褲誕生於美國加利福尼亞淘金熱（1850年開始）的時代。發明者萊維·斯特勞斯，最初抓住的營銷機會，就是滿足淘金者對堅固耐用服裝的需要，用褐色帆布裁剪出世界上最早的一批牛仔褲。後來又改用一種叫"尼姆斯粗嗶嘰"的棉布來製作工作褲，染成了靛藍色。
不久，裁縫戴維斯為了使口袋更結實，在褲口袋四角上釘上了鉚釘。萊維又抓住時機，立刻買下了這一發明，並於1872年申請了專利。最終他完善了"萊維"牛仔褲，賺了大錢。雖然萊維先生已於1907年逝世，但牛仔褲仍風靡世界，成了國際青年服。萊維牛仔褲也成為世界名牌。
當然，現代市場遠比萊維所處時代複雜得多，營銷機會的捕捉更需要建立在科學研究和定量分析的基礎上。
(2)分析營銷機會的方法
①營銷者需要分析自己的微觀環境和宏觀環境。創造名牌的實踐證明：適者生存。許多名牌產品和企業的發展，就是因為善於適應環境；而某些產品和企業的倒牌，就在於對環境變動預測不及時，我國一些名牌自行車銷聲匿跡就證明了這一點。
企業的微觀環境分析，包括分析企業內部情況、供應商情況、營銷中介情況，以及顧客、競爭者和公眾等因素。
企業的宏觀環境分析，包括分析人口、經濟、自然、技術、政法和文化環境等6大因素。這些宏觀力量及發展趨勢給企業提供創名的機會，同時也造成威脅。僅就文化因素而言，1984年我國出口阿拉伯國家的塑料底鞋，遭到當地政府出動大批軍警查禁銷毀，原因就是鞋底花紋酷似當地文字"真主"一詞。相反，比利時有一個地毯商，在地毯上鑲嵌了一個指針，無論在哪裏，無論如何平放這塊地毯，指針一直朝向聖地--麥加城方向，結果暢銷阿拉伯世界。可見，環境因素對創名牌的重要影響。
②營銷者要研究消費者的行為和特點，這是捕捉市場機會的關鍵一環。世界上任何一個名牌，無不是滿足了消費者的某種需要。許多煙民們喜歡購買萬寶路香煙，是因為它與牛仔形象聯係在一起，使男性陽剛之氣得到自我滿足。春蘭空調在商戰中之所以有優勢，是因為它比別的空調噪音低，更能讓消費者睡個好覺。相反，名噪一時的各種礦泉壺之所以趨於冷落，在於與消費者的要求與習慣發生脫節。
研究消費者，需要了解消費者行為的模式，研究影響消費者行為的各種因素，以及購買者決策的類型和決策過程的各個階段。
2選市場定位，謀品牌成功
營銷者在選定目標市場後，還要決定如何進入市場。尋求進入市場的突破口就是市場定位問題。
定位理論創始於20世紀70年代的美國，當時重點強調的是通過廣告攻心，將產品定位於潛在顧客的心中，而不改變產品的本身。80年代，世界著名市場營銷專家菲力普·科特勒將定位理論係統化。他認為：定位就是樹立企業形象，設計有價值的產品的行為，以便使細分市場的顧客了解和理解企業與競爭者的差異。可見，定位是目標市場選擇後的結果。它直接影響著產品策略、價值策略、分銷策略和促銷策略的選擇。定位，已成為現代營銷活動的基石。
一個企業可以有多種定位，諸如低價定位、優質定位、優質服務定位、先進技術定位等等。但最根本的是建立它所希望的、對目標顧客具有吸引力的競爭優勢。
定位營銷分3步走：
第一步：確認潛在的競爭優勢。競爭優勢有兩種基本類型：成本優勢和產品差別化。前者是指在同樣條件下比競爭者定出更低的價格，後者是提供更多的特色以滿足顧客的特定需要。
美國學者波特提出用價值鏈方法確認潛在的競爭優勢。具體內容為：價值鏈將企業策略分解為相互聯係的9項活動。其中5項為主要活動，包括材料運至企業、進行生產、運出企業、上市銷售和售後服務。另外4項為輔助活動，包括購買主要活動所需的一切投入、促進技術發展、人力資源管理和日常一般的經營管理開支。
企業須具體分析每項活動的成本和經營情況，並與競爭者作比較，以最終獲得競爭優勢。
專家指出：全方位地獲得競爭優勢是困難的，因此不斷發現潛在的優勢，積少成多是重要的。
第二步：準確選擇競爭優勢。在價值鏈分析基礎上，要放棄那些優勢微小、開發成本太高的活動，而在具有較大優勢方麵進行擴展。假如一家公司有幾個潛在優勢可供挖掘，就要一項一項地進行優勢對比分析。僅就目前市場上的方便碗麵市場為例，方便麵廠對碗麵大多形成了批量生產，價格具有一定優勢，各家技術不相上下，成本水平相似，質量相對均衡，服務水平一般。其中的某品牌碗麵在維持原有價格、成本、質量、服務水平基礎上，加大了技術上的投資，推出了兒童麵係列，樹立了兒童食品企業形象，贏得了優勢。
對京城百貨商店的分析，我們同樣也可以感到各不相同的競爭優勢。西單商場是龍頭老大，通過最大市場占有率保持優勢；賽特是高價典型，通過豪華來招徠富有的消費者；藍島是文化興商，通過各種文化活動引起顧客的偏愛；菜市口商場在規模、檔次、服務上都不占優勢，卻通過重點經營金銀首飾贏得一席。可見，準確選擇競爭優勢至關重要。
第三步：準確地向市場傳播企業定位觀念。選擇競爭優勢後，就需要通過廣告宣傳將其傳播開來，切入顧客的心靈。例如，一家商店要確立優質服務的形象，首先要增加服務人員，並施以嚴格的培訓，然後開始廣泛宣傳："××商店服務是最好的"。專家認為，再強的競爭優勢也不會自動在市場上顯示出來。美國七喜飲料的成功，不僅在於以"非可樂"作為定位策略，而且還在於將這個廣告詞布滿麥迪遜大道。最終可口可樂向法院提出訴訟，但法院判決七喜勝訴，使其更加深入人心。
定位策略的選擇應貫穿整個定位過程中。這些策略是多種多樣的，任何一個企業，無論其規模大小，技術先進與落後，產品多與少，都能找到自己的市場位置。常用的定位策略有5種：
一是第一定位策略，即追求企業活動某一方麵的第一位。常用的有銷售量第一、營業麵積第一等。裏斯和特勞特指出：名列第二的企業的業務量往往僅是名列第一企業的一半，名列第三位的又是第二位的一半。名列第一，不僅競爭力最強，而且知名度最高。因此，許多企業都追求第一的位置。可口可樂飲料、米克勞啤酒、勞斯萊斯豪華車、萬寶路香煙等都是成功的典型。然而，第一位，眾家相爭，隻有具有某一方麵巨大優勢的企業才能如願，不適合一般性企業。
二是加強定位策略，即在消費者心中加強自己現有的地位。如美國阿維斯汽車租賃公司強調："我們是老二，我們要進一步努力"。亞都公司恒溫換氣機宣稱："我不是空調"。二者都不同程度地強化了自己的地位。這種定位策略適合那些競爭力較強、特性明顯的企業和產品。
三是空檔定位策略，即尋找那些消費者重視而未被開發的市場空間。諸如美國銀河公司的棒糖，追求"耐吃"定位，其他品牌皆不可比擬。中國海飛絲洗發液定位於"頭皮屑，全沒了"，獨樹一幟。這種定位策略既適用於實力雄厚的企業，又適用於小型企業，但必須找準市場空位。同時，空位不是永存的，解決的辦法或是鞏固已有定位，奪得第一或前列位置，或是追求新的空檔。
四是為對手重新定位策略，即把競爭者占據在人們心中的位置重新定位。這種策略表麵上是回避同位競爭，實質上使競爭更為激烈，大多針對競爭者產品進行廣告。如美國有一家漢堡包公司，在廣告節目中啟用一個70多歲的老太太，她看著一個競爭性品牌的漢堡包問道："牛肉到哪兒去啦？"使該對手的品牌威信大減。試想，目前中國市場假鱉精泛濫，假如有人推出貨真價實的鱉精，並推出廣告語："中華鱉精假貨太多了，××可是真的。"一定有效。采取這種策略應慎重，否則容易引起法律糾紛。
五是高級俱樂部策略，即強調自己是某個具有良好聲譽小集團的成員之一。如中國泳壇的五朵金花名聲顯赫，世界十大富豪眾人仰慕。如果企業不能取得第一和某種獨特的屬性，采取這種高級俱樂部策略，也不失為一種良策。美國三大汽車公司的概念就是由排位第三的汽車公司--克萊斯勒汽車公司提出的，其效果是使人感到三大公司都是最佳的。采用這種策略時應注意，過分擴大俱樂部範圍，不會取得理想效果。
3案例分析："娃哈哈"笑遍神州
從一個校辦企業經銷部發展到今天擁有數億元資產的杭州娃哈哈集團公司，從初創階段的1987年獲利22萬元起步，1988年獲利173萬元，1989年獲利703萬元，1990年創利稅2638萬元，1991年創利稅4060萬元，1992年創利稅8400萬元，躋身於全國500家利稅額最大企業第329位。1993年創利稅超億元。沒用國家一分錢的投資，完全靠企業自身的力量。"娃哈哈"取得了如此迅捷的發展與顯赫的成就，不能不歸功於他們每步決策的正確。
1988年，獲利頗豐、前景看好的營養液市場出現了動蕩，社會上流傳某些營養液內有化學成分和性激素，在消費者中引起了一陣不小的騷動。
此時，市場調查人員也提出一個令人失望的分析報告："中國市場已有38種營養液，市場供求幾近飽和，建議退出競爭。"在這樣的時候，絕大多數人都會泄氣後退。但宗慶後在仔細分析了國內產品市場的內在運行後，指出："我們可不可以給產品定定位？"他建議道："國內38種營養液都屬於老少皆宜的全能型產品，我們與其生產第39種這樣的營養液，不如去生產第一種兒童專用營養液。"
有人疑惑："這不是自己把自己框死了嗎？"
宗慶後說："如果我們看得遠一點，我們是在兒童營養液市場上喝了頭口水，而這個市場有3億個消費者，1／10就是幾千萬，這不是個大空檔，大機遇嗎？"
就這樣宗慶後下定決心，開拓兒童市場，要使祖國每個娃娃，都能笑哈哈地成長。他馬上去向工商局申請注冊"娃哈哈兒童營養液"商標的生產經營權。
正在為兒童營養不良而焦慮不安的家長發現：自從小孩喝了娃哈哈兒童營養液後，食欲增加，臉色紅潤，個個長得白白胖胖，而且無任何副作用。"娃哈哈"一時成了杭州第一搶手貨。
以宗慶後為首的企業領導班子深知，產品要占領市場，拓展市場，一定要有高質量、貨真價實的好產品形象，因此他們建立了一套嚴格的產品質量檢驗、監測措施。要求進入市場的產品100％合格，支支營養成分足、支支有效果。
有了好的產品，還要有好的營銷策略。廠裏召開了一次娃哈哈兒童營養液營養效果研討會，請專家醫生鑒定，發表意見，提出改進意見。專家們的測試鑒定，肯定了娃哈哈的營養價值，專家們的權威意見，使消費者更加放心使用。
娃哈哈的領導者在中國最早最成功地利用了媒介來樹立品牌優勢。早在1988年11月，廠裏就與杭州兩家電視台簽下21萬元的廣告合同，這時娃哈哈兒童營養液剛剛上市未"滿月"，他帳戶裏的存款，其實隻剩下十幾萬元。這種"沒有大投入哪有大產出"的大膽廣告策略，起到了很好的效果。杭州第一個月市場反饋過來的需求量便突破了15萬盒，第二個月衝上20萬盒，並連鎖帶動了浙江的其他城市的市場，逐步擴及省外市場，娃哈哈自此一炮打響，一路走紅。
此後，他們逐漸形成了自己的促銷風格。宗慶後把傳統的推銷術稱為"滲透流"。即平衡傳力、一點一點地滲透市場，而他則自稱是"宇宙流"，即集中資金，全力投放一個市場，力爭在最短的時間內以相對集中的資金和人力投入，達到突破一點，輻射全局的奇效。
每每要開發一個市場，宗慶後必親自坐鎮。在一個月內，這個城市的大小媒介幾乎每時每刻都在不厭其煩地向你講述："喝了娃哈哈，吃飯就是香。"不到一個月，娃哈哈的銷售量便直線上升。
娃哈哈同仁們稱這種推銷術為"地毯式轟炸"。常常會出現這樣的情景：他們每到一地，同行的銷售人員便會不寒而栗，大驚失色，而廣告商們則喜形於色。科學的促銷策略給娃哈哈帶來了良好的產品、企業形象，使它很快得到了消費者的認可。
這之後在占領鄭州市場上，他們又用很小的代價--為鄭州5萬小學生定作小黃帽--即解決了小學生過馬路危險的問題，也多了5萬個"流動廣告員"，取得了很好的社會效益和經濟效益，一舉數得，輕易征服了鄭州市場。
1991年底，宗慶後又在大本營杭州掀起了一場"甜甜的，酸酸的"公關大行動，引起了始料未及的轟動，許多呀咿學語的幼兒都學會了那句時髦的廣告詞："媽媽我要喝。"
這時，娃哈哈兒童營養液的全國市場已全麵打開，企業生產規模亟待擴大。宗慶後為擴建廠房的事情正上下奔波，同時還要引進設備，招收員工，同時新產品開發又不能停步，千頭萬緒亟待清理。
杭州市委秘書長找上門來了。宗慶後念起苦經：新廠房恐怕兩年內難豎起來，而果奶的生產上馬卻已刻不容緩......，秘書長劈頭一句："把杭罐廠讓你兼並，你敢不敢要？"
宗慶後怔了一下。
杭州罐頭廠，中國十大罐頭生產企業之一，近年來因市場疲軟，經營不善，虧損2500萬元，已成為杭州市第一虧損大戶，但畢竟人家是一個有2000名員工的老牌國營工廠，能讓我們一個校辦工廠來吃掉？
然而，市裏的苦衷和誠意也可以理解：一方麵，偌大一個包袱背在市政府身上，已不堪重負；另一方麵，杭罐廠有100畝現代化廠房，有精良的生產設備，正可以解娃哈哈的燃眉之急。一並兩活，是著好棋。
但讓他們為難的是幾千萬元的債務和數百名待崗多時的職工；更為難的是，人家會不會把這種兼並看成是"以私吃公"，是"自由化"！
第二天下午，宗慶後就打電話給秘書長："我們同意兼並！"
經過艱苦的動員和說服，以及承受常人難以承受的巨大壓力，娃哈哈終於將杭罐廠兼並。這一巨大的新聞事實如一石驚起千層浪，迅速引起全國新聞界的關注。在當時國營企業改革步履艱難的探索期，兼並給改革實踐吹進了一股新鮮空氣。《人民日報》、中央電視台等數十家中央新聞單位的記者一時雲集杭州。
宗慶後在杭罐廠大膽改革，打破大鍋飯，改革幹部體製，調整產品結構。兼並僅僅百日，杭罐廠便實現扭虧。同年12月，《解放日報》發表了新華社記者采寫的長篇通訊《百日兼並》並配發評論：《改革要有膽略》。
伴隨著中國改革開放的不斷深入，娃哈哈也由此進入了一個全盛發展期。
第三章 質量控製：讓灰姑娘變成俏公主
名牌並不是自封的，也不是別人封的。名牌產品意味著質量好，賣得快，賣得貴，賣得多。名牌是產品暢銷、消費者信得過的代名詞。
一般來說，名牌應具備如下的基本特征：第一，質量的特優性。這裏說的質量包括產品的技術質量、工藝質量、材料質量、功能質量、外觀質量、包裝質量和服務質量。所謂名牌產品的優質，係指"特優"，它有三層含意，其一是高標準，即產品必須經過權威質檢部門的檢測和抽查，獲得優質認證；其二是全比率的優質，即產品優質率達100％；其三是延伸到服務的優質。第二，傳播的廣泛性。主要涵義：其一是大規模性；其二是傳播的真實性；其三是有效性，即講究傳播效率。第三，銷售的高效性，即包括高覆蓋率、高銷售額、高市場占有率和高利潤額。
1樹立"美女補缺"的質量觀
企業領導人要樹"美女補缺"的觀念。據說我國古代的四大美女都能看到自己的不足之處，並從服飾、化妝上予以彌補。企業的優質產品尤如美女，深受消費者的喜愛。但企業領導人應該知道，他們的有些產品還有許多不足之處。企業領導應該有"美女補缺"的精神，善於傾聽職工和消費者的意見，去尋找它的不足之處；采取有效的方法予以補缺。然而，有的領導人一旦企業的產品得了"優質"稱號，便躺在"優"字上睡大覺，對過去的榮譽沾沾自喜，不求進取，以至使自己的靚女成為嫁不出去的"黃臉婆"。這種例子很多，教訓也是極其深刻的。與上麵這種做法相反，河南省民權葡萄酒廠1991年1月花了10萬元進行有獎征求批評建議的活動。他們在公開信中寫道："集千家之言，彙萬人之智"，"為了進一步提高產品質量"，"歡迎廣大消費者、經銷單位和各界人士，多提寶貴批評建議。"這種主動征求批評意見的做法，不僅有利於企業產品質量的提高，也擴大了企業的影響。
2推行TQC質量管理戰略
TQC是全麵質量管理的意思。TQC最早由美國費根堡（A.V.Feigenbaum）於1961年提出，它是對事後質量管理的否定。全麵質量管理要求企業對產品質量從P(設計)、D(試製)、C(生產製造)到A(售後服務)的全過程實行全員的綜合控製與治理。根據TQC戰略，企業主要采取的對策有：（1）既要管產品質量，又要管產品質量賴以形成的工作質量；從提高工作質量入手，轉變為以提高產品本身質量為主，以達到使顧客滿意的目的。（2）防檢結合，從事後檢驗轉變為事前預防為主，實行從產品設計、試製、原材料采購、生產、包裝運輸、銷售、直至使用的全過程事前控製與事後檢查相結合的總體管理。（3）重視全員參與質量管理，對各級人員的工作提出嚴格的質量要求，通過一定的組織形式（如群眾性質量管理小組），把企業各方麵人員吸收到產品質量保證體係中，充分發揮管理人員、技術人員和工人的積極性、主動性。（4）從係統理論出發，全麵應用各種科學的質量管理方法，把數理統計控製質量的方法同改善組織管理、改革專業技術、推行PDCA全麵質量管理等緊密結合起來。
3建造玻璃房，增強透明度
征求意見，尋找問題，這種精神是可貴的。一個企業一旦發現了問題，應該怎麼辦？這裏也有個態度問題和策略問題。一種是對抗的態度，極力掩蓋事實真象。美國杜邦公司早期就是采取這種策略。因為是搞化工的，難免發生爆炸傷人之事，一碰到這種情況，公司就關上大門，不讓新聞采訪。封鎖消息，引起了更多的猜疑和傳說，竟出現了"杜邦殺人"的消息。這種輿論，幾乎使公司無法生存下去。後來，它改變了策略，遇到事情，請記者到場作客觀報道，並說明化工與人類進步的關係，效果比以前好得多。有醜不遮醜，產品質量不好，承認它，改進它，反而更能得到消費者的諒解。我國青島橡膠九廠生產的"雙星牌"PU老人健身鞋在銷售中發現麵料有質量問題，他們決定把不合格的麵料全部封存，把售出的319箱全部拉回，在報紙上公開向顧客道歉。為了維護"名牌"，發展"名牌"，他們寧可廠裏受損失，不讓消費者受損失。由於企業采取正確的策略，使"名牌"更響，為企業帶來了長遠的更大的經濟效益。
4案例分析："狗不理"成名之秘
天津的"狗不理"包子聞名全國。至今已有100多年的名牌史。"狗不理"包子創立於清朝同治年間，經曆了多次社會的動蕩和變革，但這個牌子非但不倒，而且生意越來越興旺。"狗不理"包子店鋪已遍布全國各大城市。
為什麼一個包子卻能飲譽全國，長盛不衰呢？吃過"狗不理"包子的人，無不誇口稱讚，就連當年吃慣了山珍海味的慈禧太後，嚐了袁世凱送來的"狗不理"包子，也說它非常好吃，以後經常派人到天津去購買。改革開放後的今天，很多外國人來到天津吃過這種包子後，均點頭讚歎。天津有關部門為此亦開始在國外開辦"狗不理"包子店，生意亦十分興隆。