最終，華能國電總經理郎成偉親自點將，派總公司上任不久的經營部經理、原華能成都電廠廠長左立人出任廠長。
麵對要房子、要就業、要待遇、要調崗和老人多這一大堆難題，以左立人為首的新的廠領導班子第一步抓的就是人員的思想穩定，扭轉人們對"包袱"的看法。
老廠同誌以主人翁姿態，自覺參與了1號新機的小修，特別是1A輔冷泵大修，更換了軸套，解決了運作中振動大的缺陷，還先後完成了二級泵房旋轉濾網大修、循環水泵大修等。新廠同事則積極配合老廠人員參與新機檢修，隨喊隨到，彼此在工作中增加了友誼，加強了團結。新老兩廠職工爭著幹、比著幹的局麵迅速形成。
圍繞電力部提出的安全文明生產"雙達標"工作，電廠采取了一係列措施。全年共處理設備缺陷7434項，消除6739項，消除率達98.44%；舉辦各類培訓、學習12次，參加人員達500多人；進行了全能集控值班員的選拔考試，開展了"千次操作無差錯"等競賽活動。由於強化了安全管理，1993年實現安全生產記錄294天(老機組634天)。創造了兩個"百日安全無事故"(老機三個)，提前54天完成34.5億千瓦時年發電量計劃，共完成電量41.95億千瓦時)。
與此同時，新的領導班子對電廠內部管理進行了一場大刀闊斧的改革。
電廠廠級幹部由16人精簡到5人；
科級幹部由170人精簡到110人；
......
對老廠原有的200多人的大集體，左立人苦口婆心地做著思想工作：我們的效益不是取決於"華能"兩個字，大集體效益的提高要靠自身努力而不是"華能"招牌。大集體如果經營得好，待遇高於電廠，電廠絕沒有紅眼病。
在精簡機構、壓縮人員、確保安全生產的同時，一場有聲有色的大搞多種經營的活動展開了。
成立多種經營部，創建粉煤灰開發利用公司、建築安裝公司、勞動服務公司。他們開展了幹灰收集、運輸、儲存係統的施工，自籌資金近千萬元，對新機組電除塵由原設計水力衝灰改為幹排灰，投產後可年產Ⅱ級商品12萬噸，全廠粉煤灰綜合利用率可望突破40%。他們還與長江水利委員會達成了向三峽工程供灰的意向性協議......
一套完整的多種經營思路正在電廠決策層形成：成立機電設備檢修公司，承攬所有華能電廠的更改、大小修業務；把發電生產和服務工作進行合理劃分，成立國電實業公司、控製設備檢修公司、綜合生活服務公司等。
隨著電廠二期擴建的立項，左立人的信心更足了。目前，一批老機組人員已在新機上進行實戰培訓，二期工程一上馬，馬上就可以補充源源不斷的生力軍。
〔案例評析〕
嶽陽電廠利用老廠的技術力量、供應設施及場地，為新電廠的建成投產立下了汗馬功勞，像嶽陽電廠這樣的老電廠，全國有很多，他們曾有過輝煌的過去，也為祖國經濟建設做出過很大貢獻。但今天，他們確實老了：單機容量小、機組煤耗高、效益低、人員多、包袱重。擺在老廠麵前的路有兩條：一是機組報廢，人員自找出路，電廠關門大吉；一是走技改的道路，重鑄輝煌。嶽陽電廠今天的事實已經證明：拆掉破爛的房子花的錢，比新購地花的錢要省得多，工程三通一平搞得快，又不侵占寶貴的農田，其經濟效益和社會效益都是好的。
當然，誠如嶽陽兩個電廠合並後所做的那樣，老廠也應積極轉換機製，主動提高自身素質，增強競爭意識，大力開展多種經營。隻有這樣，才能適應新的環境，新的要求。