第二卷 中小企業的資源配置案例及分析 第22章 案例：策略聯盟，超常發展--TCL王牌公司的成功奧秘
〔案例介紹〕
廣東惠州TCL集團是集通信、電子、地產、貿易等多種業務於一體，以通信和電子為主的大型企業集團。1996年，TCL王牌彩電總共銷售了140萬台，占全國彩電市場份額的7.5%，TCL彩電的快速崛起使得中國彩電業形成了南北三強--長虹、康佳、TCL王牌三足鼎立的態勢。探究TCL王牌彩電成功的奧秘可以發現，公司采取的策略聯盟手段是其中的一個關鍵因素。
策略聯盟是一種正在世界範圍內成為潮流的企業經營管理手段，它是指幾家擁有不同關鍵資源的公司進行聯盟，交換彼此的資源以創造競爭優勢。
早在TCL公司發展之初，公司決策者就製訂出"品牌優先"的戰略，後來的事實證明，這是一個極富遠見的決策，甚至可以毫不誇張地說，品牌奠定了TCL集團日後大發展的基礎，也直接催生了TCL王牌彩電。
1990年，TCL公司委托廣東新境界公司做了一整套CI設計，"TCL王牌"由此誕生。當時，TCL公司為此項CI設計一舉投入上百萬元。在掌握了品牌及銷售這兩項附加值很高的關鍵性資源之後，TCL就完全具備了虛擬經營的基本優勢，它甚至可以像耐克那樣，不必擁有自己的工廠，以外發加工的方式經營，隻是賺取品牌和銷售這兩塊附加值最高的利潤，同時也可以根據市場變化及時進行產品轉向。結果，TCL選擇了相對穩健的策略聯盟。其聯盟的夥伴就是香港長城公司。
設在惠州的香港長城公司是一個彩電生產基地，成立於1990年，沒有內銷指標，隻是按境外來料加工的訂單進行生產，到1993年其生產能力已達到年產80萬台。由於沒有品牌，在銷售上陷入了被動局麵。1993年，當國內彩電生產進入超飽和狀態時，長城公司的訂單已少到難以維持的程度。長城公司和TCL公司的合作對於雙方都十分必要。在1993年，兩家與陝西鹹陽彩虹集團共同成立了"惠州彩虹電子有限公司"，由TCL、長城和鹹陽彩虹集團三家合資，各占相同的股權。TCL老總高孝先說，之所以邀請彩虹集團加入，是因為鹹陽彩虹的優勢就是有一張彩電生產許可證。因為無論是TCL還是香港長城，都沒有內銷的資格，鹹陽彩虹的加入使這一策略聯盟更為典型。三家各展所長，共同獲利。
1993年，中國彩電業實際已陷入到生產遠遠大於需求的困境之中，各地盲目上馬的彩電生產項目在日益激烈的競爭中已倒閉了100多家。國家已不準再上新的生產項目。為什麼TCL公司敢在此時將大量資金投入在彩電業上呢?
"彩電業並不是有豐厚利潤的行業"，高孝先說，"但它對TCL公司是合適的"。高孝先說，當時TCL公司對彩電市場的判斷是：雖然國內許多生產廠家在走下坡路，但國內大屏幕彩電幾乎全都是由國外進口的，價格非常高，29寸的鬆下彩電要賣到一萬三四千元，銷售情況卻不佳，問題的原因是產品的功能及相應的價格脫離了國內消費能力。
TCL人勇敢地預測大屏幕彩電將是中國下一代彩電競爭的焦點，他們在分析了國內外彩電廠商在中國市場上的競爭態勢後認為，對於包括TCL在內的中國彩電廠商來說，大家一起做大屏幕，就等於都站在同一條起跑線上。