當時具有這種超前意識的不止TCL，許多彩電生產商都開始進行大屏幕彩電的開發工作。一家著名企業很快就完成大屏幕彩電基本功能的開發工作，卻遲遲沒能批量投產，他們想要做到更好，但精益求精有時候也會喪失市場商機。
"而當時我們的目標是，功能再簡單也要把大屏幕彩電做出來，"高孝先說，"在中國你要全製式幹什麼?要麗音幹什麼?我們把能夠減掉的功能盡量減掉。價格降下來，消費者就能接受，他們(消費者)的要求是一步步來的。"在這一原則下，TCL王牌在1993年上半年就開始推出功能簡單的"TCL王牌"大屏幕彩電，29寸彩電的市場價格在6000元左右，到年底已經售出十多萬台。
這一年，TCL王牌總產量的70%都是大屏幕彩電，一開始就明確了以大屏幕彩電為主的經營方向。
與香港長城的合作中，TCL除對產品品質的關鍵環節有所臨控外，一心致力於"TCL王牌"的品牌推廣和市場銷售。而生產環節基本上是由富於生產管理經驗的香港長城公司負責。這種分工極有利於雙方在聯盟中各自發揮優勢。
"TCL王牌"的品牌歸TCL集團所有，這是策略聯盟的關鍵。品牌和銷售網絡這兩項關鍵性資源控製在TCL集團手中，使其在策略聯盟中才不會導致被動和失控。
TCL在這一品牌的推廣投入很大。和其它公司一樣，TCL在全國的企業形象宣傳由總部統一策劃實施。而各地分公司的情況就有所不同，TCL規定：各地分公司每年銷售額的1%用來做廣告，而各地廣告額的一半由集團補貼，但要憑廣告發票來報銷。TCL的成功很大程度上是品牌宣傳的成功，在生產大屏幕彩電之前，曾有一家韓國公司要求和TCL合作生產彩電，做的是韓國企業的品牌，由TCL負責銷售，雖然這種方式對TCL來說風險較小，但TCL還是決定放棄，以全力做好自己的品牌。
正是通過包含著上述創建品牌，產品定位，掌握品牌等在內的，以品牌為龍頭的策略聯盟，TCL集團的運營才能如此的富有成效。
〔案例評析〕
TCL集團的成功之處正好是我國大多數企業在經營中的薄弱環節，這些企業不僅僅是不善於實施以品牌當龍頭的策略聯盟，而且它們中的大多數尚處於品牌推廣無術甚至缺乏品牌意識的低級階段。TCL集團能夠充分利用品牌優勢，形成策略同盟，不可不謂是高招。
1997年8月27日，TCL集團正式與河南新飛集團合並，組建河南TCL集團，這又是TCL的以品牌為龍頭的策略聯盟。從其效益來看，河南TCL集團已經給雙方帶來了可觀的業績。
以品牌為龍頭的策略聯盟在世界上被許多著名的廠商采用。比如兩家運動服裝製造企業阿迪達斯公司和耐克公司早就使用這一手段進行經營。這幾年我們商店裏出售的阿迪達斯與耐克係列服裝全部是在我國生產的。而且，通過策略聯盟方式生產出的中國耐克鞋已暢銷全世界，連美國總統克林頓晨跑時穿的那雙耐克運動鞋都是中國福建生產的。