第三卷 中小企業生產與作業管理案例及分析 第24章 案例：走向精益，求得最優值--英國盧卡斯公司的精益生產模式
〔案例介紹〕
精益企業是一種個人、功能部門能隨時互為支援、用價值流就能清楚定義的公司。精益企業的使命是將最佳價值提供給顧客，真正做到"以客為尊"。過去舊式價值流中的三個支柱--員工政策、功能部門的角色及公司間的垂直組合，都將在這裏發生徹底的變革。雖然要將個別精益活動融合成精益企業的整體活動是相當困難的，因為同時屬於價值流中的成員，若不能全部投入，而單靠一些個別人、個別部門的精益活動，是無法創造出真正價值的。
英國的盧卡斯(Lucas)公司是一家供應汽車及航空工業零組件的英國公司。在導入精益生產的初期，以高品質及交期準時著稱，但7年後，由於主要客戶未融入精益體係，以及某些高級主管和功能部門唯恐喪失自身利益而抗拒變革，導致精益生產失敗。
1983年，他們聘請約翰·帕拉比(John Parnaby)教授主持這個"精益改善小組"。帕拉比首先將精益生產的觀念貫徹於全公司，不但獲得了可觀的成效，也受到客戶極高的評價。可惜好景不長，工廠電子零件製造部門發現雖然身處精益環境中，但大客戶(Rover and Ford)卻未采用"精益"的原則，還是以隨機方式下訂單，因而造成盧卡斯公司必須增加庫存(超過平時精益庫存生產所需量)，以補不意之需。高庫存雖然安全，卻也使精益生產受到了破壞。
此外，該公司的"精益工作小組"受到傳統組織架構下本位主義者的挑戰，如某工程部門沒有價值流觀念。他們不顧帕拉比的反對，貿然引進不具真正調整彈性的設備，使得生產回到大批量生產狀態，因而增加庫存失去精益生產的效率。同樣地，某產品設計部門不接受改善小組對在設計過程中提高製造簡易度的建議，因而設計板上的產品雖十分具有競爭力，卻因無法克服的製造上的困難而失敗。
在精益生產的內涵中，價值流在價值鏈之上，所以精益生產的局部導入不能解決全部問題。企業要永久經營，必須以價值流的觀點去驅動精益生產。
相比之下，克萊斯勒公司導入精益生產，有不錯的成效，它以跨組的工作台(Platform)團隊形式生產轎車或卡車係列。為了避免部門間的齲齬，克萊斯勒指派具有足夠權威的部門主管去領導某一工作台團隊，以減少摩擦。
但克萊斯勒的精益生產也並非十全十美，由於在工作台服務的大部分成員，幾乎都永遠離開本來的功能部門，因此他們都為自身素質不能提高，缺乏明確的工作崗位而憂慮不已。這種狀況使克萊斯勒的精益生產遭遇到挫折。該公司生產某車係的工作台團隊認為車身工程部門阻礙了整體工作的進行，應先虛化。但公司一方麵不想抽調研究開發人員前來支援，另一方麵又不敢不繼續進行這個具有競爭優勢的技術改善，所以公司隻能重新定義該工程部門的功能，使其既能支援工作台團隊，又能做技術研究的工作，以此滿足職工對自我工作的定位，而這也符合精益企業的價值流所強調的重點。
由以上兩個案例可知，價值流中的三支柱必須有最佳的安排，才有利於成為精益企業。
要使企業能融入精益的環境中，第一步必須使企業經理了解，不能僅從自身角度來衡量事情的"合情合理"，因為這種想法常與精益企業價值流的目標抵觸。因此，經理們要了解這些需求的形成背景，並且找到能滿足使整個公司高效生產的"整體最優解"。