對大多數人而言，"擁有一份工作"是求得溫飽及受人尊重的基本條件。但是執行"精益"過程，一定會去掉多餘的人力，所以在短期內必然會有人失去工作，因此我們需要引入"工作生涯"的觀念。也就是說，我們需要"窩"(home)來證明我們工作的身份，例如"我是電子工程師"、"我在IBM服務"或"我屬於鋼鐵工會"。而非精益企業的價值流將無法長期滿足這種需求，因為參與某特定價值流活動的員工的職業將會隨產品生命周期的結束而結束。"工作生涯"概念就是精益企業對個人需求的滿足。為了應用及擴展員工的知識及技能，公司必須將這些知識及技能組成一個能發揮作用的功能部門(例如：行銷、製造、研發、采購、會計等)。但是，大部分功能部門卻忘了累積知識及技能才是首要任務。產品的優勢是建立在高水平的知識及技能上的，而此類知識及技能需要長時間的累積才能獲得。所以，功能部門人員一般都認為隻需對所屬的部門絕對忠心，而不介意對價值流或與公司間的交流，見樹不見林。這種情況對想要精益化(需要高度的跨組合作)的組織有相當不利的影響，所以有許多推行精益化的決策者常視功能部門為絆腳石。許多經理人及理論學者認為，一旦功能部門的人員被指定參與跨組部門，就須讓其永久留在該跨組部門，做為功能部門與價值流推動工作之間衝突的解決方案；也有人建議弱化功能部門，無論何種方案，在短期或許有效，但長期而言，都可能削弱企業的整體素質。所以，如何協調公司總體目標與功能部門需求之間的矛盾是邁向精益企業的關鍵。
公司的責任範圍分得愈細，對計算成本及利潤的產生與改善效果的評價愈容易。因此，對任何一企業而言，價值流也應被劃分成許多能獨立負責的價值活動。對大多數公司而言，與協作廠家維持較平等的地位是不能接受的，公司認定"控製他們"是更好的想法，尤其不景氣時，企業體係中具有優勢的公司，總是以保護自己為主，這種估法將有利於自己的價值活動都收回本公司，或從處於劣勢者那裏掠取資源以補己之短，如此的惡性循環(因協作廠也會伺機反撲)，將危害利益共同體的結構，好好解決這個問題是對精益企業的基本要求。
人類產業文化的企業形式主要有三種：德國式、美國式及日本式。盡管每一種方式都有其分別滿足"功能部門"、"個人"及"公司"獨特需求的法寶，可惜都無法同時滿足三支柱的需求，所以想綜觀全局提供一個係統方法來解決，就必須找出一個全功能的新形式，以再造工程方式滿足這三項基本需求，將企業的組合效力發揮到最大。
〔案例評析〕
舊式的企業產品溢價是沿著創造產品價值的"價值鏈"過程、由"非連續的生產活動"創造的。而隨著科技的發展和激烈的市場競爭，許多先進製造業企業已將這種不連續的價值鏈生產方式發展成了連續的"價值流"精益生產方式，形成了精益企業。即從係統的高度，將所有與創造產品附加價值相關的活動加以整合，以創造企業的最佳價值。在精益企業裏，將提供同時滿足個人需求、功能部門需求、公司間需求的最優解。作為企業領導，如果能夠高瞻遠矚，整合企業內部組織結構及與其它企業的關係，形成連續的"價值流"精益生產方式，你就會創造現有條件所許可的最大利潤。