愛森納赫廠的產品質量高於公司內部要求，但歐寶公司並不認為其產品是世界一流的。在這一點上，愛森納赫廠有關人員的看法則比較中肯。他們認為，產品的質量不僅與生產過程有關，還受產品設計和部件可靠性的影響。某些方麵可賽車非常好，而在另外一些方麵仍有改進餘地。
愛森納赫廠推崇團隊觀念，工人和經理都穿一樣的灰色運動褲、白襯衫，配戴標誌牌。這裏沒有什麼等級之分，工廠總經理下麵是經理助理、區域組長和組長，管理機關的辦公室也沒有什麼牆壁間隔。就連總經理也沒有單獨的辦公室，他和秘書們一同在大屋子裏辦公。愛森納赫廠還十分注重生產班組的作用，他們強調工人參與班組或最高層次的管理，鼓勵工人進行小改小革--這是學習了日本的"不斷改進"原則的結果。歐寶公司的專家認為愛森納赫廠在各班組自行解決問題，消除浪費並提出建議方麵，遠勝過德國的任何一家公司。
愛森納赫廠的生產過程采用了CAMI公司和新聯合汽車製造公司的模式，其中新聯合汽車製造公司是通用和豐田在美國加州的合資廠，所以說愛森納赫廠的生產帶有很明顯的日本痕跡就不足為奇了。但由於愛森納赫廠與這兩家公司的情況有許多不同，所以他們並沒有照搬它們的方法，而是著重吸取了許多與日本的生產方式相似的地方，並進一步進行優化組合。
比如說，愛森納赫廠從CAMI得到了一個教訓，那就是應雇用有生產經驗的人，因此約有1200名工人是從原來的老愛森納赫廠(瓦特堡廠)來的。而CAMI原來沒有這麼做，它雇用的是沒有在汽車廠甚至沒有在工業口工作過的人。相比之下，這些原東德工人原有的技能使愛森納赫大為受益。由於過去長期處於物資短缺狀況，他們在技術方麵更能自力更生且富有創新精神。打個比方說吧，如果一個零件壞了，他們不像其他通用工廠的工人那樣，隻是訂個新件並且坐著等，他們會去加工車間自己再做一件。所以這是一項很大的增益。愛森納赫廠的工人工作積極主動性比較強，其缺勤率僅為3%，而其他歐寶工廠則為5%。
愛森納赫的零部件供應商大多數集中在西班牙，當地的幾家工廠隻為它生產座椅、保險杠和塑料件。但總的來說，大多數當地工廠的產品質量太差，而且供貨的時間也得不到保證，為了降低生產成本，歐寶公司打算幫助當地廠商提高技術及質量水平，但在短時間內還達不到這個目標。
在這種情況下，愛森納赫廠建立了一種與眾不同的供應方式，即將供應商盡量集中到西班牙，愛森納赫通過鐵路準時把它們一次運到工廠。從實踐的效果來看，這樣的做法還是比較可行的。
〔案例評析〕
愛森納赫廠前後發生的巨大變化給了人們以深刻的啟示：
①汽車企業的生產方式先進與否直接導致產品的競爭力強弱，愛森納赫廠隻生產三門可賽牌車，工人的工作製度是三班製，從精益生產方式的觀點看，這種工作製度是最理想的。
②汽車企業的生產雖是精確的社會化大生產方式，但充分發揮普通工人參與管理工作是非常必要的。愛森納赫廠推崇團隊觀念，工人和經理都穿一樣的灰色運動褲，白襯衫、配戴標誌牌。在工廠中沒有等級之分，同時，他們還強調工人參與班組或最高層次的管理。
③一項新技術的應用也要統籌考慮它給整個製造係統所帶來的改革與挑戰，其轉變成本通常不可太高，愛森納赫工廠的水基麵漆技術在應用之初所造成的混亂狀況說明了這個問題。