在日本，出井伸之與著名的澳大利亞魯拍特·默多克新聞公司開展合作，建立了一係列名為"JSKyB"數字化電視台。在美國，索尼公司不久前進入了數字解碼器市場，擁有了"NEXTLEVEL"公司5％的股份。
這方麵的市場是十分巨大的，因為美國大部分有線電視台都希望采用數字化技術來播放節目。未來3至5年內，數字解碼器的市場需求量將達1500萬個。
為保持索尼公司在大眾電子產品方麵的霸主地位，出井伸之提出了另外一個策略：開發數字化技術的係列產品，如手機、數字化相機以及新型的CD機等。數字化產品的銷售額在1990年時僅占索尼公司銷售總額的10％，這一比例到1997年提高到了30％。
在電視方麵，盡管存在著激烈的競爭，但索尼公司由於推出了新型的16／9型號電視機，因此仍然出現了增長的勢頭。1997年，索尼公司在法國共銷售了20萬台16／9型的電視機，而1998年的銷售量達到35萬台。
索尼公司在法國的成功是該公司重新獲得生機的最好體現。1997年法國電子市場的銷售量比上一年度下降了2％，而索尼公司的銷售量卻上升了10％。索尼公司法國分公司總裁讓一米歇爾·佩爾貝說："我們所擁有的市場份額可望達到20％。"
索尼公司的秘訣是什麼？一方麵技術的進步不可辯駁，另一方麵不參與價格戰，從而確保了索尼公司能夠獲得可觀的利潤。當然，通過這種方式獲得好處的不僅僅是索尼公司一家，但能夠利用這種"集中"效應的日本企業隻有索尼一家。創新帶來了發展，科技盤活了"索尼"。很多企業都希望趕上或超過索尼的發展速度和發展規模，但很少有企業能真正從技術創新入手發展自己。索尼為此提供了鮮活的、有說服力的創新經驗。
3．技術創新今IBM重現三者雄風
PC技術革命打造了無數現代企業的新貴，也摧毀了一大批傳統企業的遺老。"貴族"在沒落，新生代不斷湧現。所有這一切企業間翻天覆地的變化，都源於技術創新。技術創新憑著它神奇的力量決定著今天每一個企業的未來命運。
在國際商用機器公司（IBM）幾乎被自己曾幫助發端的個人計算機技術革命摧毀以前，該公司是一個榜樣--不僅是本行業的典範，而且是整個美國及至全球企業界的典範。如今，在盧·格斯特納領導下經曆了5年的磨難之後，IBM公司相信自己能夠重新扮演這一角色。格斯特納是怎樣做到這一點的？這樣一個業務廣泛的技術企業究竟能否與更為專業化的對手一爭高低？
僅僅在幾年的時間裏，IBM公司就發展成世界上規模最大的計算機服務業務，並在1995年超過了實力與之最接近的競爭對手電子數據係統公司（EDS入1997年，IBM全球服務部的營業收入為193億美元，比1996年增長24O，是1990年的將近9倍。服務收入占公司1997年贏利總額的1／4--服務部門在公司所有業務部門中的重要地位僅次於硬件部門，並且成為公司贏利增長的主要動力。1998年，全球服務部的銷售額接近IBM公司銷售總額的30％，並獲得全世界計算機服務市場至少10％的份額。1999年在全美50強及全球500強企業中，IBM都名列前茅。一個瀕臨沒落的貴族企業重展王者雄風，其秘訣隻有一個：不斷地進行技術創新。
正是由於IBM的高技術專業化的創新之路，計算機網絡以及因特網的迅猛發展也似乎正在使IBM公司恢複其對計算機業的把持。複雜係統的整合和管理方麵的專門技術忽然間變得奇貨可居，功能強大、不出故障的服務器也變得供不應求。昨天看似還無法適應一個開放標準、專門化和不斷變化的世界（即微軟、英特爾和康柏的世界）的藍色巨人，不僅重新回到了賽場，甚至自認為最終可以贏得勝利。
格斯特納得出的一點關鍵的感悟是：如今技術已不僅僅是生產工具，技術創新已經成為公司經營之道的根本，因而也就成為公司總裁麵前的戰略問題：他和他的同行們把技術創新看作是公司競爭優勢的主要源泉。
從客戶的角度來看，20世紀60年代初出現解體的計算機技術產業也許是創新和激烈競爭帶來的一個奇跡，而在當時，該行業給人的感覺卻是一片混亂。企業希望整合不同的計算機平台和應用程序，使之聯成網絡，但它們不知道如何下手。而且，在推崇核心能力的時代，企業未必想自己掌握如此複雜的技術。許多企業轉向電子數據係統公司（EDS）和計算機科學公司（CSC）之類的專業計算機服務公司以及大型會計師事務所的谘詢部門尋求幫助。
所有這一切使格斯特納確信，IBM公司的規模及業務範圍不但不是公司的弱點，相反，它們實際上使公司能夠得天獨厚地提供解決方案--他相信這正是客戶要尋找的東西。問題是如何使公司不同的部門在一起工作。結果，這個問題的解決部分地依賴了公司羽翼未豐的服務部〕。這個部門後來被稱作"全球服務部"，它是幾年前由鄧尼·韋爾什悄悄創辦的。韋爾什曾經負責管理過IBM公司捐獻給國家航空航天局（NASA）航天飛機計劃的計算機。在開始的時候，該服務部門是IBM公司替政府管理大型計算機係統的經驗的產物。韋爾什認為，在EDS公司發了大財的企業市場中，IBM公司的這種專門技術得不到利用是根本沒有道理的。IBM公司所能提供的廣泛的技術資源很快給首批客戶留下了深刻印象。
由於認識到龐大的規模和深厚的技術資源使IBM公司擁有了作為解決方案供應商的巨大優勢，格斯特納理應受到讚譽。而因特網這一特殊現象的出現則是他的幸運之處。因特網突顯了IBM公司的優勢，並使其重新置身信息技術的中心。
IBM公司在1995年意識到了因特網的重要性--比微軟公司早了大約一年。1996年，公司宣布了其"電子商務"戰略。該戰略的宗旨是向企業證明它們怎樣才能組成建立在因特網基礎之上的虛擬貿易圈子。在這樣的圈子裏，買主和賣主可以會麵並且安全地進行任何類型業務的交割。