新經濟貴在一個"新"字。抱殘守缺，困於陳規陋習，不思進取注定都將被新經濟大潮衝刷殆盡。
一個企業，即使它有輝煌的昨日，也不意味著它有成功的明天。設想一下，如果今日的家用電腦仍舊和50年前一樣是成噸的龐然大物，怎麼可能有今天的網絡普及和PC業的革命呢？產品創新是今天每個企業致力追求的目標，也是每個企業得以成功發展的保證條件。吉列公司就是憑著經常變幻花樣推出的獨一無二的係列產品，從而保證了它的卓越聲譽和促銷記錄。
不論是在剃須產品還是在其他產品上，吉列都采取全球化、技術革新和減少成本的經營策略。不斷推出附加值更高、價格更貴因而產生更大利潤的產品是吉列常勝不衰的原因。其多樣化戰略的目標是打入那些為使產品增值而需要進行技術革新的市場。
1998年4月，吉列北美及西歐公司執行副總裁羅伯特·G·金在紐約隆重宣布，該公司準備用MaCh3這種產品來進行該公司一有史以來最大規模的產品推銷活動"。這個受到35個專利保護的新一代產品有3個刀片，它提高了剃須的效率和舒適性。吉列公司認為，它是一個"技術上的真正飛躍"。這家世界剃須方麵的領導企業試圖重使1989年推出for。r係列產品時的絕招。如果當時不推出這種標誌著曆史轉折點的新產品，吉列公司可能就無法占到世界機械剃須市場的70％了。
這一次，為了能夠將賭注悉數收回，吉列公司用的是抬高價格這一招。吉列公司3年前就開始積極地研製這種新產品，它在研究和改進生產工具方麵的投資超過7．5億美元。把這種產品推向市場的預算是3億美元，其中2對是在第一年投入。總共的投資超過優億美元。投資可能很快就會收回。據負責男子剃須業務的副總裁約翰·達曼說，從現在起3年內，MaCh3的營業額將會達到10億美元，其市場份額將達到20％一30％。
吉列公司之所以決定采取果斷措施，是因為這已成為必要。9年前投入市場的Sensor係列產品效應已經不足以刺激清淡無望的市場。因此，公司剃須刀方麵的生意增長速度減慢。1997年的增長僅為1．58％。而1996年的增長率為7．6％。這期間吉列公司失去了幾個百分點的市場份額。因為其主要競爭對手希克一威爾金森公司（沃納一蘭伯特集團）利用吉列公司的暫時平靜再次采取攻勢，在幾個月前推出了"希克保護者"。
吉列公司的反擊很好地體現了它的戰略：除了增加市場份額之外，它的目標還在於增加公司的營業額。為了達到目的，革新可能是吉列公司能找到的最好辦法：不斷地推出附加值更高、價格更資因而產生更大利潤的產品。
至少這是公司以前獲得成功的辦法。因為吉列公司的曆史是由革新貫穿著的：1971年推出第一個雙刀片剃須刀，1977年推出第一個旋轉頭剃須刀，1990年推出第一個裝有雙獨立刀片的剃須刀。今天，55％的營業額是由那些推出不到5年的產品實現的。問題是要知道消費者準備出什麼樣的價錢來購買這種產品。Mach3的價格比Sensor高出35％。對於一種日常消費品來說，這不是個可以忽略不計的小數字。吉列公司的人則是相對地看這個問題的，他們說，對於一個剃須年平均預算為27美元的消費者，這種漲價一年將隻不過是多花7美元而已，也就是每次剃須多花兩美分。
不管怎樣，這種有點冒險的舉動的成功取決於消費者的反應。在這方麵，某些觀察家持懷疑的態度，正如市場的消極反應所顯示的那樣：推出這一新產品的消息一宣布，吉列公司的股票價格在紐約證券交易所就下跌了4美元多。
有鑒於此，為了使消費者踴躍購買這種新產品，吉列公司在資金上毫不吝嗇。這種新產品1998年7月在美國和加拿大上市，同年9月在西歐上市。1997年，吉列公司曾大幅度削減廣告費用，然而1998年它增加了這方麵的預算。作為世界杯足球賽的最早讚助商，吉列公司曾利用這次體育盛會，通過大規模的促銷活動來擴大自己的影響。
吉列公司並沒有因此放棄其他種類的剃須刀產品。因為，現在它比以往更加有世界性眼光。它的主導思想是：逐步讓所有的消費者使用設計越來越精良的產品。1997年，吉列公司將Sen－＿axce1投放到印度和前蘇聯地區，它們分別是世界上最大的和第三大剃須市場。
3．永逸是領頭羊的英特本公司
以奔騰的速度不斷領先的英特爾公司，其產品更新換代速度之快人所公認，幾乎無人企及。然而在變化更快的新經濟大潮中，英特爾公司遇到了真正的對手，那就是他自己。逆水行舟，不進則退，不進則覆。在產品創新上，英特爾挑戰著自己的過去，挑戰者自己的成就，挑戰著自己的紀錄。
英特爾的微處理器是幾百萬台IBM型個人微機的大腦，1995年，當高級微型器件公司（AdvancedMicroDevices）、Cyrix以及別的公司跑來爭搶時，英特爾趕緊開始生產新型奔騰芯片，同時，掀起了一場1．5億美元的電視廣告戰。此外，英特爾每個季度還有高達35％的削價。結果，奔騰的銷售額比486芯片初期銷售額的增長速度快了8倍。