對英特爾而言，它並沒有太多的選擇餘地--對手們正在加速挑戰的力度。AMD公司的486產品比英特爾晚了3年，但在奔騰麵世僅兩年後它就向市場投放了自己的586級芯片；NexGen公司隻比英特爾晚18個月就開始出售奔騰級芯片。所以英特爾必須刺激對幾乎沒有競爭對手的尖端芯片的需求，以保障它55％的利潤率。
安德魯·格羅夫的策略是以加速對加速，P6就是這場戰鬥中產生的第一個產品。過去，英特爾習慣以4年為周期，一個接一個地開發微處理器。格羅夫決定將不同產品的開發周期重合起來：在奔騰投放市場前24個多月就開始P6項目的開發。同樣的，現在工程師們已為P7的開發投入了兩年時間。據傳聞，P6微處理器是自1985年386麵世以來，英特爾在技術上取得的最大進展。芯片每秒能處理2．5億條指令，這幾乎是奔騰最快速度的兩倍。為做到這點，P6事實上組合了兩個芯片--本身的微處理器及一個處理數據速度極快的特殊內存芯心。它們被綁在一個兩英寸見方的陶瓷組件裏。為了讓P6在危險的高速下對軟件仍能遊刃有餘，英特爾從RISC先驅者如惠普、MIPS技術公司及太陽微係統公司那兒，吸取了一些複雜的技術。P6I作時就如同一位國際象棋大師，能看得很遠。P6可以預見將以何種順序處理哪些軟指令。P6提前把軟指令分配出去，以便讓芯片裏的4個並行處理單元忙個不停。這種"動態執行"使芯片每滿啃一下就可以同時處理4條指令--首批P6每秒1．3億次。"英特爾生產了一台高速馬達，然後就圍繞著它研製出了一輛跑車。"
是的，英特爾還要花1年左右的時間，因為工程師們還必需開發出一整套可利用P6威力的計算機係統。英特爾清楚地記得，為了推動電腦生產廠使用PS，英特爾不得不自己生產包括母板在內的一些關鍵部件。事實上英特爾現已成為這些線路板的主要製造商。
為了讓P6買主們快點到位，英特爾還必須擴大它近些年來一直充當的木偶操縱者作用：促使軟件和個人電腦公司開發新的急需大功率的應用軟件，如多媒體及高容量通訊等，從而逼著個人和公司購買最快速的芯片。英特爾也開發了自己的電視會議產品及網絡軟件。
即使利用自己的母板，英特爾也可以提供整套的P6係統。電腦製造商隻需要把它們裝在一起。既然英特爾已經為少數零售商和公司建造了奔騰個人電腦，那麼它也能提供P6成品機。問題是英特爾的這種高速度是不是太危險了一點。
一方麵，P6實在是太複雜。它有550個晶體管，幾乎是奔騰的兩倍。這不僅在製造和測試方麵對英特爾提出了從未有過的挑戰，而且也讓人擔心再度上演以前發生的奔騰芯片缺陷事件。
另一方麵，P6產生的熱量比奔騰要多得多。從目前來看，這會極大地限製P6的使用範圍。可以肯定的說，不經改進的P6不可能用在膝上型電腦中。同時，P6仍落後於最新式的RISC芯片。盡管英特爾堅持說在運行個人電腦程序時，P6會超過RISC同類芯片。
然而英特爾別無選擇，他必須幫助開發諸如語音識別及電視會議等用得上P6威力的新型個人電腦係統，以及開發從工作站到服務器等新的先進係統。這些搶先開路的活動也在為P7鋪平道路。最核心的問題是用戶需要P6，當初消費者使用奔騰是由於PS多媒體的靈活性。而且消費者通常都要把家用電器保留兩到三年的時間。對商業界人士來說，許多人仍在購買486機器。伯林頓上衣工廠倉儲公司的信息主管說："我們剛剛開始用奔騰。"現在安德魯·格羅夫會為難嗎？也許不會。今天，奔騰Il、奔騰Ill已經普及，誰也無法預料，假以時日，奔騰X、奔騰N又會帶給人們什麼樣的新驚喜。對於英特爾公司而言，產品創新，奔騰不止，這是別無選擇的生存之路。英特爾永遠是領頭羊，市場還沒準備好，英特爾就去推動它，"讓對手永遠跟著我們好了。"英特爾成功的主要奧秘是以技術為先導，不斷地趕超對手，在推動市場需求的同時，開發技術的創新。英特爾公司一直都在開發最新的產品，以求其產品的最好質量，從而占有大量的市場。它的總裁安德魯·格羅夫說："作為一名管理者，最重要的職責是時刻提防他人的襲擊。"'其用意就道出了他們的經營思想和經營策略，首先就是防止他人在技術和市場上超過自己，應給自己一種緊迫感，從而不斷地改進技術，加快技術的更新換代。同時，以技術為依托，開發市場和新產品，從而占領更多的消費市場。因此，它們永遠是領頭羊，市場還沒有準備好，它們就去自覺地去推動。從而英特爾總能立於不敗之地。