在當今的市場環境下，許多的市場銷售人員都在感歎生意難做，都在苦苦地追蹤出路在哪裏。通常的觀點認為，生意不好做最主要的原因是市場疲軟，消費者消費不足。但是，轉換一下思考方法，在市場營銷上做一些創新，則企業會驚奇地發現，原來生意並不是那樣難做，在營銷上進行創新，從而使市場不斷得到擴大，也不是不可能的！
這是一個突破傳統營銷思維、因地製宜、迂回占領市場的難得的機遇。現在的市場是不斷流動的、變化的，它是守舊者的華山之路，它也是創新者的天堂之門。其難易、大小、好壞完全因企業而異。我們可以看到，從來就沒有一套現成的公式或固定的市場操作方法能夠適應不同的市場情況。在不同的時間、不同的地點，企業的市場營銷要從白熱化的競爭中脫穎而出，隻有通過想別人所不想，做他人所不做，也就是說企業隻有突破傳統，突破舊有的觀念，大膽創新，才能在夾縫中求生存、求發展。即企業必須要適時地進行市場營銷創新，才能不斷擴大市場，擴大市場占有率。
同時，一方麵市場競爭激烈程度的提高，使某一企業獨占市場機會的可能性越來越小，盡管顧客的收入確有提高，但由於他們選擇的範圍擴大，以及所需要消費的項目越來越多，難以想象在某一單項上消費和使用的水準會單獨提高，更何況就一般的大眾市場來講，消費能力依然十分有限。另一方麵，隨著總體社會消費水準的提高，消費的層次越來越多，無論是行業用戶還是最終消費者，他們的獨立性得到了大大的增強，口味和專業化需求也十分不同和苛刻。因此，在這種情況下，市場營銷創新對於企業產品市場的擴大具有尤為重要的意義，真正成了企業擴大其產品市場占有率的利器。
3．TCL成功的奧秘：營銷創新
廣東惠州TCL集團是集通信、電子、地產、貿易等多種業務於一體，以通信和電子為主的大型企業集團。1996年，TCL王牌彩電總共銷售了140萬台，占全國彩電市場份額的7．5％，TCL彩電的快速崛起使得中國彩電業形成了南北三強--長虹。康佳、TCL王牌三足鼎立的態勢。探究TCL王牌彩電成功的奧秘可以發現，公司采取的策略聯盟的營銷創新手段是其中的一個關鍵因素。
策略聯盟是一種正在世界範圍內成為潮流的企業經營管理手段，它是指幾家擁有不同關鍵資源的公司進行聯盟，交換彼此的資源以創造競爭優勢。
早在TCL公司發展之初，公司決策者就製訂出"品牌優先"的戰略，後來的事實證明，這是一個極富遠見的決策，甚至可以毫不誇張地說，品牌奠定了TCL集團日後大發展的基礎，也直接催生了TCL王牌彩電。
1990年，TCL公司委托廣東新境界公司做了一整套CI設計，"TCL王牌"由此誕生。當時，TCL公司為此項CI設計一舉投入上百萬元。在掌握了品牌及銷售這兩項附加值很高的關鍵性資源之後，TCL就完全具備了虛擬經營的基本優勢，它甚至可以像耐克那樣，不必擁有自己的工廠，以外發加工的方式經營，隻是賺取品牌和銷售這兩塊附加值最高的利潤，同時也可以根據市場變化及時進行產品轉向。結果，TCL選擇了相對穩健的策略聯盟，其聯盟的夥伴就是香港長城公司。
設在惠州的香港長城公司是一個彩電生產基地，成立於1990年，沒有內銷指標，隻是按境外來料加工的訂單進行生產，到1993年其生產能力已達到年產80萬台。由於沒有品牌，在銷售上陷入了被動局麵。1993年，當國內彩電生產進入超飽和狀態時，長城公司的訂單已少到難以維持的程度。長城公司和TCL公司的合作對於雙方都十分必要。在1993年，兩家與陝西鹹陽彩虹集團共同成立了"惠州彩虹電子有限公司"，由TCL。長城和鹹陽彩虹集團三家合資，各占相同的股權，TCL老總局孝先說，之所以邀請彩虹集團加入，是因為鹹陽彩虹的優勢就是有一張彩電生產許可證。因為無論是TCL，還是香港長城，都沒有內銷的資格，鹹陽彩虹的加入使這一策略聯盟更為典型。三家各展所長，共同獲利。