1993年，中國彩電業實際已陷入到生產遠遠大於需求的困境之中，各地盲目上馬的彩電生產項目在日益激烈的競爭中已倒閉了100多家。國家已不準再上新的生產項目。為什麼TCL公司敢在此時將大量資金投入在彩電業上呢？
"彩電業並不是有豐厚利潤的行業"，高孝先說，"但它對TCL公司是合適的。"高孝先說，當時TCL公司對彩電市場的判斷是：雖然國內許多生產廠家在走下坡路，但國內大屏幕彩電幾乎全都是由國外進口的，價格非常高，29寸的鬆下彩電要賣到一萬三四千元，銷售情況卻不佳，問題的原因是產品的功能及相應的價格脫離了國內消費能力。
TCL人勇敢地預測大屏幕彩電將是中國下一代彩電競爭的焦點，他們在分析了國內外彩電廠商在中國市場上的競爭態勢後認為，對於包括TCL在內的中國彩電廠商來說，大家一起做大屏幕，就等於都站在同一條起跑線上。
"而當時我們的目標是，功能再簡單也要把大屏幕彩電做出來。"高孝先說，"在中國你要全製式幹什麼？要麗音幹什麼？我們把能夠減掉的功能盡量減掉。價格降下來，消費者就能接受，他們（消費者）的要求是一步步來的。"在這一原則下，TCL王牌在1993年上半年就開始推出功能簡單的"TCL王牌"大屏幕彩電，29寸彩電的市場價格在6000元左右，到年底已經售出十多萬台。
這一年，TCL王牌總產量的70％都是大屏幕彩電，一開始就明確了以大屏幕彩電為主的經營方向。
與香港長城的合作中，TCL除對產品品質的關鍵環節有所監控外，一心致力於"TCL王牌"的品牌推廣和市場銷售。而生產環節基本上是由富於生產管理經驗的香港長城公司負責。這種分工極有利於雙方在聯盟中各自發揮優勢。
"TCL王牌"的品牌歸TCL集團所有，這是策略聯盟的關鍵。品牌和銷售網絡這兩項關鍵性資源控製在TCL集團手中，使其在策略聯盟中才不會導致被動和失控。
TCL在這一品牌的推廣投入很大。和其它公司一樣，TCL在全國的企業形象宣傳由總部統一策劃實施。而各地分公司的情況就有所不同，TCL規定：各地分公司每年銷售額的1％用來做廣告，而各地廣告額的一半由集團補貼，但要憑廣告發票來報銷。TCL的成功很大程度。是品牌宣傳的成功，在生產大屏幕彩電之前，曾有一家韓國公司要求和TCL合作生產彩電，做的是韓國企業的品牌，由TCL負責銷售，雖然這種方式對TCL來說風險較小，但TCL還是決定放棄，以全力做好自己的品牌。
正是通過包含著上述創建品牌，產品定位，掌握品牌等在內的，以品牌為龍頭的策略聯盟，TCL集團的運營才能如此的富有成效。
TCL集團的成功之處正好是我國大多數企業在經營中的薄弱環節，這些企業不僅僅是不善於實施以品牌當龍頭的策略聯盟，而且它們中的大多數尚處於品牌推廣無術甚至缺乏品牌意識的低級階段。TCL集團能夠充分利用品牌優勢，形成策略同盟，不可不調是高招。
以品牌為龍頭的策略聯盟在世界上被許多著名的廠商采用。比如兩家運動服裝製造企業阿迪達斯公司和耐克公司早就使用這一手段進行經營。這幾年我們商店裏出售的阿迪達斯與耐克係列服裝全部是在我國生產的。而且，通過策略聯盟方式生產出的中國耐克鞋已暢銷全世界，連美國總統克林頓晨跑時穿的那雙耐克運動鞋都是中國福建生產的。