他所說的這句話，一直被這一行業的人奉為金科玉律，他的公司也以此話作為宗旨，在開拓各項旅遊業務的同時，不斷提高服務質量，從而最大限度地滿足各層次顧客的要求。
也許由於他自小就在外麵流浪奔波，對出門遠行者的心情了解得特別透徹。在他們生活起居方麵，即使最小的地方，他也照顧得很周到。他常說："出遠門旅行的人，都跟小孩子差不多，需要特別的照顧和關懷。"
經營旅遊代理業務稍具規模之後，寇克辭去了傳教士工作，成立了定克父子公司，專心開拓他的旅行事業。
1851年，正值在倫敦水晶宮舉行世界博覽會，寇克抓住這個機會，想大大的做一筆生意，隻是感到人手不夠，於是寇克就讓兒子充當他的得力助手。這次的博覽會，寇克父子公司總共帶去王5．6萬多名參觀者。他兒子負責在倫敦的接待工作，替客人安排交通工具、住宿，做得有條不紊，使客人感到沒有一點不方便的地方。每批客人在去博覽會之前，小寇克都扼要地把值得看的東西說明一遍，而且把參觀路線印成小冊子，每位遊客發一本，好讓他們在參觀時"膠圖索駐"。另外，小寇克為每位遊客準備一頓廉價的午餐，以減輕他們的負擔。因為博覽會裏麵的飲食貴得嚇死人，雖然去的人並不一定在乎，但能省錢總是令人高興的。
這些服務，對現代的旅行社來說，已算不得什麼特別措施，但在那個保守的時代，這些措施是很新的創舉，而且也符合了寇克的經營原則："盡可能地使客人方便舒適；盡可能地替客人省錢。"
4年之後，博覽會在巴黎舉行，寇克一次買下了鞠萬張票，後來遊客太多，他又增訂10萬張。僅僅4年的時間，他代理的遊客增加了三倍還多，這一增長率實在是夠驚人的。
此時寇克感覺公司的事務不需要他操心了，於是，他想出另外一個花樣：組織旅行團，到有"世界花園"之稱的瑞士去觀光旅遊。在出發之前，寇克先派人出去打前站，安排茶水和休息吃飯的地方。
這是一次很別致的旅行，"這次旅行，好像又使我們回複到兒童時代，它跟學生們郊遊野餐的情調完全一樣。"這是這次旅行者的共同感受。這次別開生麵的旅行，一共花了21天，每人的費用才100美金。
也許由於這次旅行辦得很成功，旅客的反應非常好，所以寇克公司以後的業務中，組織特殊性質的旅行團，成了他們一個重要服務目標，也成了該公司的特色。
寇克64歲時，身體仍很健壯，精力過人。當他在美國考察完後，認為在美國發展旅遊事業比英國更有前途。於是，他把寇克總公司遷到紐約，並以此為基點，向世界各地拓展，使公司在國際上的名聲也日益壯大。
寇克父子公司所組織的幾個特殊性質的旅行團，最為人們所樂道，例如創辦百慕大蜜月旅行、巴厘島觀光等，都是很吸引人的旅遊活動。
"經營旅行觀光事業，不僅帶別人去遊山玩水，更是探求新知識、新事物的先鋒隊"。這是老寇克的理想。因此，在他的子孫手裏，寇克公司提供了不少很特別的服務，如：①每年組織一個探險隊去非洲探險；③提供水上旅遊活動；③為未來的月球旅行預作安排，而且現在已開始受理訂票。子孫們這種"猛著先鞭"的競爭精神，頗有乃祖之風。
當年老寇克以一個陌生人的身份，能以迅雷不及掩耳的聲勢，很快地取得美國旅遊事業的霸權，就是得力於他那種事事搶先，不怕冒險的創業精神。剛到美國時，由於內戰結束，美國人都在濟手眼足為建設國家而努力，很少人會想到享樂，所以參加旅行團的人，多半是為了到海外去尋找貿易機會。
寇克了解了這一事實，特別叮嚀公司裏替旅客服務的人員，要多了解前往地區的商務情形，隨時提供給那些希望知道的人。他告誡導遊："除了使他們感到旅途舒適、招待親切之外，我以為最重要的一點，就是讓客人多了解要去的地方的民情風俗和山水名勝。"
為了達到這一要求，寇充規定每一位導遊員，要在船上向旅客作幾次簡報式的介紹。就像說故事似的，有時還用圖表畫片作道具，加強旅客的印象。
由於寇克的做法處處都能使旅客感到新奇，不到幾年的時間，寇克父子公司不僅在美國聲名鵲起，就是在世界各地也逐漸建立起好的名聲。
寇克旅遊業的成功經驗顯示，在激烈的市場競爭中，旅遊業要想取得成功，必須提高服務質量，關心旅客，不斷地推出新的旅遊業務，敢於開拓新的市場，作為一個旅遊公司的創始人，寇克從旅客的角度出發，替旅客考慮，為旅客著想，並訂立一係列服務原則作為公司服務的宗旨，堅持不斷地加以貫徹，從而使該公司在現今仍能在國際旅遊業中處於領先地位。寇克曾經說："我們要把所有委托本公司代理的旅客都當作即將出遠門的朋友，隻要根據這種精神去做，寇克公司永遠不會被別人取代。"在這種思想的指導下，公司要求員工要想方設法為旅客著想，給旅客提供滿意的服務，盡量使旅客在旅遊中感到快樂舒心。由於寇克的精心服務意識和不斷擴展業務的戰略，使得該公司在世界各地都樹立起良好的名聲。寇克公司的這種狠抓服務質量的營銷戰略是現代旅業應該借鑒的。
3．IBM：一切為了用戶
IBM的鼎盛時代是靠大型電子計算機創造的。計算機生產商的售後服務對銷售起著決定性的作用。一開始IBM就十分注重對用戶租用設備的維護保養。但在沃森一世時期，IBM對用戶機器的維護保養是一種事後補救的製度，也就是用戶的設備出了故障，就盡快地派人去維修，排除故障。如果不出故障，或用戶不來報告，也就沒有必要操心了。湯姆·沃森在擔任了主管銷售的副總裁之後，認為事後補救的維修製度已經不能滿足用戶的需要了，IBM應建立預防性的維護檢修製度，也就是對用戶使用的IBM的計算機，維修人員定期上門檢修。湯姆·沃森認為，這樣做雖然會增加IBM的支出費用，可在定期的檢查中，服務人員能及時地發現用戶使用的機器隱患，及時采取措施排除隱患，或及時做好預防工作，也就可以減少事故的發生，既防止小毛病惡化為大問題，又可以為IBM節省維修支出。綜合起來看，這種製度在經濟上可能更合理。另外，這種製度還給用戶提供了更可靠的服務，更加強了用戶與IBM的聯係。當湯姆·沃森在沃森一世的辦公室商量此事時，沃森一世卻認為，定期巡回檢修是在"修理沒壞的東西"，純粹是浪費時間和金錢，因而不同意湯姆·沃森的主張，父子二人為此還產生了口角。湯姆·沃森離開之後，沃森一世冷靜下來一想，自己的看法也未必正確，打算聽聽主管促銷工作的傑克啃尼的意見。傑克啃尼雖然對機器維修一竅不通，可他看到一些汽車公司也在試行巡回檢修的做法，從中得到啟示：IBM的機器遠比一輛汽車複雜，更有必要實行定期維修檢查製度，以便給用戶提供機器使用保障。他也建議沃森一世考慮建立定期維修檢查製度。從那時起，IBM的定期巡回檢查維修製度也就建立起來了。